似乎在不经意间，残友实现了软件生产的“工厂化”——软件生产过程被组件化、构件化、标准化，各个生产环节的时间得以明确，软件生产的总时间和质量变得可控。2008年，残友软件通过了由美国卡内基梅隆年夜学的软件工程研究所创建的CMM13级认证，标记取公司已经完全能够用严格规范的流程体系来办理软件项目的实施。

残友软件没有市场部，订单却不竭。2004年，残友为深圳景田物业制作了一个房屋办理系统软件，7年以后，客户希望对软件做些修改升级，公司派出执行的员工竟然仍是原班人马。一般的软件公司，员工也许已经换了好几批了。多年以来，残友软件保持着零跳槽率，高度稳定的团队无形中成了一种竞争优势。

在软件这样的高科技行业，残疾人特有的时间优势与耐心，使其智力产出不输健全人。但残友团体更重要的供献在于，挖掘了“人之为人”的意义，让每一个“微贱”的人重新站到了舞台中央。

如何把小公司做到最好

小公司存活率低，这一点在所有国度都一样。在英国、美国、法国、德国和意年夜利，只有五分之三的企业能在创建之后生存三年以上。小公司如何生存下来，如何与年夜企业竞争，如何进一步成长?千里之行，始于足下。

变中求生，小中求存——小公司的突围之道

1.改变产品设计

小公司的优势，可以来自重新设计产品或将产品重新定位。即便对自行车这样古老、传统的产品，这个别例也有效。

捷安特二十年前起家时是施文自行车的代工厂。然而如今捷安特的销售收入中有三分之二来自自有品牌，只有三分之一来自代工生产。从小公司成长为世界排名第一的自行车生产商，捷安特的秘诀是不竭在产品上以变取胜。那些老牌自行车厂商更注重维持现状。他们往往认为，一个存在了那么久的产品能再有什么转变?

捷安特的谜底是：可以有很多转变。它不竭地开辟新款自行车，满足客户的特殊需要：使车手感应加倍舒适，减轻车身的重量，提高自行车的性能，增加产品价值，使产品加倍环保。

产品的改变不但局限于性能，捷安特还不竭探索采取新材料。它是第一个以铬钼钢车架取代普通钢车架并进行批量生产的厂商，也第一个开辟和生产炭素复合材料的自行车，同时积极开辟铝制车架的厂商。因为提倡在自行车设计中使用新材料，捷安特树立了公司引领潮流的形象。

2.不竭开辟新产品和工艺

亚洲涂料(印度)有限公司是细分市场里的龙头企业，曾被多个刊物和学校赞誉为世界上最好的小公司之一。当公司副董事长丹尼被问及公司的竞争力在哪里，以及他认为什么样的竞争力会经久不衰时，他仅仅强调了两个字——“创新”。亚洲涂料有两种鼓动勉励创新的体例：一是不竭地在研发上进行投入;二是提倡企业内的创业精力。

问题是，在处于成长阶段的小公司中，很多创意无法取得实施，因为他们经不起失败。但惊骇失败又是创新的仇敌。丹尼说：“如何才能成立一个布满创业精力的组织?我们工作的重点是让创业的精力扎根。我们给员工挑战，给他们自由决定自己到底能干什么，教育他们，让他们体会企业的价值不雅和文化。然后奉告他们罢休去干，在自己的范畴内不竭创新。”

3.专注于细分市场

“找到自己的机缘市场”是小公司最常常使用的战略，然而做起来比说起来坚苦很多。年夜公司有扩年夜市场覆盖面的能力，可以轻而易举地夺走这些机缘市场。加上市场转变如此之快，机缘往来交往仓促。

注册于百慕年夜的M3Com公司，提供太平洋两岸间的点对点出租办事。该公司得以专注的关头是：有所不为。M3Com通过排除法给自己定位，它没有向不合类型的客户提供一整套电信办事。

这家公司选择办事的对象，是对年夜运营商缺乏吸引力的那类客户。M3Com通过合作展开中国业务，它的目标客户来自金融、制造和海运行业。它发现中国有十万多家制造企业、贸易公司和航运企业——对其机缘市场而言，潜在客户已经足够多了。客户期望的交付时间是40~60天，而M3Com往往只需要10天。为了赢得某个客户，它阐扬了小企业的最年夜优势：速度。

无组织的惊人效率——小公司的组织运行典型

一家公司，包含老板在内共13人，订货根基通过传真和德律风，没有质检部分……但在创业37年中，经历石油危机、汇率震荡、泡沫破灭等逆境冲击，每年依然能保持逾越35%的毛利率，并且上市，其首创人还取得国度企业家奖。这就是在日本极签字气的A-one紧密。