3.公司里的亲戚

公司做到一定范围时，外地一个尊长打来德律风，说她儿子(也就是我表弟)，在本地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京成长。

表弟人很机警，并且在部分里业务完成得很好。转眼一年曩昔，表弟在这个行业里已经如鱼得水。这时，表弟找到我，说他在老家有几个同学，智慧又靠得住，希望带过来一起成长。我想这是功德啊，来吧，照单全收。麻烦起头了。

表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说故乡话，公司里除我谁也听不懂。他们虽在不合部分，但被部分主管发觉他们相互勾搭挣黑钱。我和表弟谈了一回，他拍胸脯暗示毫不再犯近似毛病。可没过一个月，又有部分主管向我反应此事，他们甚至鼓动勉励其他人一起干。我真的很为难，但长痛不如短痛，一咬牙，将表弟和他的小团伙陆续礼送出境，公司业务为此震荡了半年。亲戚朋友能不消仍是尽可能不消吧，不然可能最后连亲戚朋友也没得做了。

4.当老板和开车

去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿驾照没多久，属于实习司机。马路又宽又直，司机的手却在不断地动，左一下右一下，我坐在副驾座上，心里很严重。回想十年前自己刚拿驾照时，信心很足，底子不睬解坐车的人怎么会有这种感触感染，现在方才明白。

总结自己开公司，也常常犯近似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程，常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果欠好又推倒重来，弄得公司员工无所适从。原有的提成嘉奖体例有的已经很好，颠末实践查验较为公道，员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本办理书后，不颠末深思熟虑并连络公司实际情况就照搬照抄，成果管帐埋怨欠好操作，员工埋怨政策不公道，一通折腾后又改回原样。

办公司和开车很像，没必要时刻调剂标的目的盘，不然司机累，乘客累，车还易出危险。只要公司运营在可控范围内不犯年夜错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。不然公司总在调剂，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。

逆向生长

美国《商业周刊》评选出的全美“100家成长最快的小公司”中，在曩昔三年里销售额平均每年增长28.7%，利润增长61%。而列入标准普尔工业综合指数的500家年夜公司，其销售额和利润却别离是10.3%和-23.8%。小公司的资本回报率平均达到了15.4%，而后者却只有6.9%。

如此骄人的业绩，让年夜公司们很没面子。事实上，当小公司们希望自己变年夜时，年夜公司们却想要变得加倍具有活力。

年夜公司病

腾讯董事局主席马化腾曾这样表达自己的焦炙：“能不克不及保持像小公司一样地矫捷，而不是公司越年夜越权要，内部的决定计划很慢，对用户新的需求反应很慢，这是我每天担忧的。”许多年夜公司不是担忧自己不敷年夜，而是担忧自己变得太年夜。远年夜空调首创人张跃则认为，简单追求范围和效率是愚蠢的。

而另外一位地产年夜佬潘石屹，一起头也想将企业做年夜。1992年刚起头做房地产的时候，他很欣赏美国模式。看到麦当劳卖汉堡包、可口可乐卖饮料都能做进世界500强，潘石屹也希望依照美国的这种成长模式做一家年夜公司。但1995年的巴林银行倒闭让他意识到，公司年夜有年夜的益处，但年夜也有年夜的风险。一家有几百年汗青的银行，顷刻之间就被一个20多岁的小青年弄垮了。

而后，潘石屹起头反思这种年夜公司模式。十余年来，他亲眼目睹了中国建筑界的好年夜喜功，宽马路、年夜广场、亚洲最高楼……对快速扩大的企业，他说自己真正想做的是“小公司”。我们的年营业额是40亿元，但我时时处处把SOHO中国看作是一个小公司，最关头是要有小公司意识。如果天天想着你是一个年夜公司，内部低效率就把公司创作发现力削弱了。

很多年夜企业如今都呈现了严重的“年夜公司病”：中高层整天沉湎于会议之中;每个部分都筑起自己的部分墙，内耗严重;办理的层级太多高层不体会一线的情况，却又缺乏授权，只能是打乱仗。

年夜企业的“小公司化”重生

对年夜公司病，马云苦心冥想出的破解之道是分拆。“淘宝成长得太快了，并且会越来越快。这对我们来讲是个挑战，因为我们从没运营过这么年夜的公司。我们把淘宝拆分成四个部分，酿成更小一些的公司，可以给其他竞争者以机缘。如果十年后，我们仍是很是年夜，我还会再拆成三个部分。我要确保我们把年夜公司运作得像小公司一样。”