这家日本公司成立于1970年，主要生产超硬弹簧夹头，市场占有率高达60%，拥有1.3万家国外用户，2003年在年夜阪证券买卖所上市。在2007年，该公司的首创人梅原胜彦取得日本企业家奖之前，获奖的都是软银的孙正义、优衣库的柳井正这样的年夜人物。

小企业要是能够做到行业的领先者，一定是在一个细分范畴有超卓表示，成为隐形冠军，这已没必要多言。但因为小到极致，A-one在办理上也布满了反传统的理念：

首先看看A-one的惊人效率。因为人少，所以A-one一年开会的时间加在一起不逾越30分钟，很多的交换都是在现场站着就说了。A-one的产品质量好，可是它最强的优势却是在交货的快速。年夜企业一周或两周的生产时间，在A-one只需要1～3天。梅原胜彦说：“事实上，当天下午3点前所接管的订货，70%都可以在当天内完成并配送。实际上，要做到100%交货也是没问题的，但这么一来，第二天上午就没事干了。”

A-one从接管订单，到工厂起头作业，中间距离不到5分钟，并且中间过程不是依赖于IT系统和网络，仅仅依靠手写的传真。因为人员少，品类少，所以生产过程没必要颠末年夜企业必须的生产排期、物料办理、交货期办理等诸多流程(这些都被梅原称为“制造业多余的办理”)。几小我打个德律风，或拿着传真跑一圈，几分钟内就起头生产。为了缩短交货周期，A-one甚至省略了质检的步调。依照梅原的理论——只要认真颠末每道工序，产出的就只会是高质量的产品。

更不成思议的是，作为一家微型制造商，A-one竟然在有限的资源制约下，同时拥有自己的销售网络。这一战略不但使得从订单到制造到发货这一系列流程都是自己在做，没有中间环节，提高了发货速度;更重要的是，它还摆脱了被销售端节制代价的窘境。梅原在说明公司高收益组成的时候，总会说明20%利润来自制造，15%来自销售部，所以才会有逾越35%的毛利率。

在A-one，员工不可是终身雇佣、不需要打卡，可以分享公司盈利，梅原更是提出了一些离经叛道的说法。例如，在A-one他倾向于招收外行员工，因为“便于培养”，目前A-one每天操着英语对海外销售的主管，最起头都是四周的家庭主妇。

A-one没有组织和头衔，因为“年夜家都明白彼此的能力水平，所以没有需要硬是付与什么头衔之类不自由的东西”。这使得公司准备上市的时候，梅原和证券公司产生了很年夜的不合。在证券公司看来，没有组织就不克不及明确责任，但在梅原来看，所谓明确责任自己才是奇怪的。责任没有需要让人来负，工作上的责任由公司来承担就好了，不然，以后就没有人去挑战坚苦的事情，公司就会失去活力。

麻雀的骨架——一个小公司老板的日常办理经验谈

麻雀虽小也需五脏俱全。小公司的办理其实不合于年夜企业，可以说年夜企业的办理改良是在架构体系中寻找优化，小公司则是补筛子，因为各个方面都需要简单易行、透明可托的办理手段。年夜企业办理靠机制，小公司办理靠艺术，让我们看看来自一个小公司老板的日常办理经验——

1.小公司如何留住主干

这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资年夜幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的主干。

首先成长主干员工入股：我将公司股分买一送一，半价销售给主干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。归正有钱年夜家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍赏罚，从股金中扣除。这招还真好使，在近五年里没有一个股东去职，并且公司重点岗亭都有股东，省了我很多精力。

为什么不白送主干员工股分?其实我其实不是在乎钱，主要是白给的东西他人不珍惜，并且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事。

2.有的钱不克不及省

刚创业时也就一两小我，自己销售，进货，维修，跑银行。那时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月管帐，就起头瞎做报表。后来我找了个管帐公司，每月300元钱，以后再也不消自己跑税务局了。

一直到公司十几小我，我仍然让管帐公司做账，公司只有一个出纳，没有专职管帐和库管。随后的几年业务展开得不错，没少挣钱，可年底公司账上资金却没增长多少。后来我发现公司只要一过十小我，老板一人底子看不过来，整个公司就像个筛子一样，处处都是洞，能剩下钱才怪。只有制度健全，让人无懈可击，才能管好公司。以后再办公司，只要有4小我，一定是一个老板，一个管帐，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。