5月18日早上，我收到主编吴伯凡转来的三封来自腾讯公司的邮件，详述腾讯公司组织架构转变的相关信息。这些邮件的发出略早于腾讯正式的官方信息发布，其中一封是腾讯公司首创人马化腾致内部员工的信。

邮件的主要信息如今已被普遍报导，即中国市值最年夜的互联网公司宣布进行年夜范围组织架构调剂。新架构中，腾讯将所有业务划归到六年夜事业群，用事业群制取代已经沿用7年的事业部制组织架构。腾讯此番变阵，目的有二：其一，据此重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六年夜业务，强化平台战略;其二，可年夜可小，通过事业群制形成闭环高效的决定计划机制，以期各事业群能够成立小公司般的 “聚焦、快速、矫捷”的优势，来诊治快速扩大所诱发的年夜企业病。同时，各事业群同享核心用户和根本办事平台，以便同时操纵年夜公司的资源优势。

曩昔7年，这家公司的营业额翻了24番，从2004年的11.44亿元增加至2011年的284.96亿元;使人侧目的是高速增长之下的稳定高利润率，2011年腾讯净利润率约为35.7%;资本市场若鹜以趋之，腾讯市值从2004年IPO时的62亿港元攀升到2012年的近4000亿港元，增加61倍，成绩中国市值最年夜的互联网公司，企鹅最终长成帝企鹅。就在腾讯逐步成为无所不克不及的帝企鹅时，它遭遇了前所未有的危机。

一方面，如马化腾所言：“当团队范围变年夜后，很容易会滋生出一些年夜企业毛病。到底我们如何能够降服年夜企业病，打造一个世界级的互联网企业?”为此，马化腾特意问道《连线》首创主编、 《失控》作者凯文·凯利(KK)，如何理解失控的智慧。马化腾谈及他对节制与失控的猜疑。他对腾讯内部问题暗示出极年夜的担忧，“比如员工人数增加很是快，去年增加60%，现在突破两万多人，文化的稀释，包含办理方面其实会产生很年夜的问题”。

另外一方面，这家公司因其“先抄后超”的竞争手法而备受诟病和抵制。一位两年前 3Q年夜战的亲历者曾与我谈及 3Q对垒时的一幕：在马化腾得知奇虎360用阅读器弹窗推荐那则“马化腾领取深圳经济适用房住房补助”的新闻后，正在会议中的他神色铁青，撇下众人，一言不发走进办公室，很久未出。

没有人知道躲进办公室的马化腾的所思所想。不过而后的故事奉告我们，3Q年夜战确实刺激马化腾思危。

马化腾花了两年时间，给出他的解决方案：强化平台战略，成立有机的互联网生态;同时，让公司从“年夜”变“小”，成立一种可年夜可小的组织架构，以寻求节制与失控之间的平衡点。

说实在，很难从上述的字里行间领略到失控的智慧。用一种近乎宜家收纳法的方案将相关、相近的业务规整到同一个事业群来调剂组织架构，更像一条从失控走向节制的路径。新的架构有着更加清晰的鸿沟概念;而一般而言，分权的、活动的、矫捷的、无鸿沟的组织架构，更有助于激起创作发现力。

在组织鸿沟更清晰后，中国最年夜的互联网公司又会如何践行创新?是守株待兔式的先抄后超，仍是设计出一条伟年夜的、不作恶的、价值创新而非价值打劫的创新路径?正如KK在回应马化腾其对创作发现的观点所说的：“加倍重要或加倍强年夜的应该是推生产品的过程，这是一种艺术。真正要存眷的是需要有一个很是创新性的过程，这个过程最后给我们带来新的产品。”

最后，我必须说，如果再多一些对腾讯公司首创人马化腾的深入采访，这期杂志的封面文章会完美些。不过，延续存眷息争读腾讯的成长，可以理解中国互联网生态演变和公司进化论， 为此增加些报导频率，多费些笔墨和时间，是值得的。