这些“小草头神”需要向腾讯、Facebook等产品巨擘学习什么?

文 | 曲琳

自从微信为腾讯打下又一局漂亮仗，腾讯副总裁、腾讯广州研发部总司理张小龙就成了国内IT圈的红人。前段时间他在“知乎”上答复了问题“什么是好的用户体验?”被很多同行转载。其实，“产品司理”早已是知乎上人气最高的话题之一，从这个“职位”横空出生避世起头，关于产品司理的经验分享就从未停止过。

在公认手艺门槛越来越低的今天，想让产品脱颖而出，无疑是越来越难了。新产品总会遇到同质化竞争，于是互联网创业者将目光聚焦在一位位明星产品司理的身上。这些人貌似手持金钥匙。

但我们想讨论的问题是产品制度，即通过怎样的架构、流程来进行产品驱动与执行，或对产品司理等产品负责人进行督导。

在《创业邦》针对“产品制度”的查询拜访中，绝年夜部分创业者都提到，从轻量级小团队，过渡到需要成立明确产品线、增加产品数量、增加团队人员、进行专业化细分的时候，总有那么一个时间点(甚至是很长一段时间)，会纠结于产品制度的问题：

事实怎样的产品机制才适合自己的团队?

CEO本人是否应当是产品司理?与产品负责人如何打配合?

成立产品制度是否要辅以公司文化的传承?

Facebook、谷歌等跨国巨擘的产品制度是否是过于抱负化的?

拥有无数产品司理的腾讯，在制度上有哪点可以鉴戒?

……

这是个因公司而异的话题，几近每一家都在探索中，几近每一家都走过自己的弯路。因此，我们寻访了一些创业者，其中有些曾任职于互联网年夜公司，成为它们产品制度中的一枚棋子;有些是产品司理身世，创业之后却果断不设置产品司理职位。

从他们各自的产品制度中，我们可以归纳出以下几个切入点：

是将新项目设置为项目组，其中包含设计师、工程师、产品负责人，五脏俱全，仍是以职能部分来划分，每个新产品都由整个团队流水线作战，这是个很根本的问题。很多公司会以此辟出一些“公共资源”，例如共用的设计师团队，共用的“代码库”或一些研发功能，可以做到一次开辟，一劳永逸。

不合业务公司会使用不合的制度体例，但前提是对产品的切割能力。年夜公司如Facebook，看起来是一个整体产品，其实是将其拆分为各个小功能，每个功能的切分、更新也被作为新产品，重新进行摆设。这些小更新、年夜功能是很容易交界的，而CEO需要面对的挑战是，清楚地体会这些产品的边界，以及整盘棋的摆设与转变。

移动时代到来，移动真个开辟成为标配，伶仃做“移动”小组，仍是把移动真个任务拆开分派下去?很多创业公司都曾经或正在面对这个疑问。

为什么要设置产品制度?三个最主要的目的是，按照“敏捷开辟”(一种强调切分项目达到快速迭代的开辟体例)的指导思想，使产品快速迭代;提高产品驱动力，使每个位置上的同事都能驱动创新;产品先拆分后组合，让整个产品更立体化，业务更有联系。

豌豆荚 手艺与设计双驱动

受谁影响：谷歌，Facebook 特点：项目组形式，变“产品司理”为“产品设计师”

口述：结合首创人王俊煜(曾任谷歌中国前端工程师)

谷歌的产品制度中，项目的主要驱动者是工程师，可是谷歌与Facebook的工程师文化还不一样。Facebook的工程师思维蛮产品化的，用户需要这个事情，如果有这个手艺就去实施;谷歌工程师是手艺能达到就去做，即便项目看上去不是特别靠谱。金融危机之前谷歌全球有各类奇怪的项目，近似无人驾驶汽车，2008年以后起头砍失落一些，可是还会有新的冒出来。

谷歌的每个项目组有不合的搭配，年夜家的角色不像国内公司那样分明，我就曾被带到不合的项目，不断地轮换，兼任各类角色。只有工程师是活动性不强的，他们是项目真正的主心骨。

对豌豆荚来讲，核心竞争原则是“做得好欠好用”，所以我希望创新驱动不但来自手艺，也要来自设计。这种情况下，二者的边界就很模糊了，所以我们爽性就把这二者的职责归并到同一小我身上：产品设计师。目前公司有六七个产品设计师，他们有一定的设计布景，还有比较好的产品决定计划能力。