很多VC城市说，他们之所以挑中一家公司，实际是看中了公司的创业团队。他们在说这句话时并没有撒谎。可是，他们历来没有谈起过，实际他们在淘汰一家公司时，也是因为创业团队。

在成为VC之前，我自己曾经就是一名早期创业者。所以，我知道，在做项目和公司愿景展示之前，我们需要花多少时间和精力准备;我也知道，一家早期的创业公司就像首创人自己的孩子一样。所以我很清楚，当你全力以赴想要获得VC的青睐可是到头来又空忙一场，并且他们又不给你明确的答复，不奉告你他们在想什么，不奉告你为什么谢绝你的团队，是怎样一种憋屈的感触感染。

所以，在我自己做了VC之后，我下决心要改变这一现状。我会答复所有向我做推销的人，并且假定我最后淘汰了他们，我也会给出清晰扼要的原因。虽然不克不及给他们投钱，可是我会提出通过其他体例来帮忙他们。并且，我不是在嘴上说说，我心里真的是这么想的。

也差不多在这个过程中，我发现VC在挑选创业项目时的黄金定律——他们根基上看的就是创业团队。每次看完一个团队的项目展示，我们就会抽点时间马上讨论。年夜部分的讨论都是关于团队的，然后我们也会讨论一下产品和市场。但其实，我们讨论的内容无非是，我们喜不喜欢这个首创人，可能比你想象的还要细微：

你有没有看到他在答复这个问题时，在椅子上坐立不安的样子?

你看到了没有，他在讨论这个特定话题的时候特别模糊，仿佛还有很多问题摇摆不定?

他仿佛有点冲动，整个融资过程必定让他有些心力憔悴。

他仿佛有些失望，他必定是对整个业务失去信心了。

然后，我们下了决定，不准备在这个团队上投钱，接下来就是要奉告这些首创人我们把他们淘汰了。

这时候就会有一个两难地步：假定是因为团队问题淘汰了一家公司，你要怎么跟首创人提这件事?

我是说，你难道没有注意到，年夜部分瞄准早期创业公司的VC都讲到了创业团队的重要性，可是他们历来也没有明说，实际他们淘汰一家公司，也是因为这个原因。你没发现这里面有什么不对劲吗?

为什么会这样?我决定自己来冒冒风险。我奉告了一些首创人，我之所以不想给他们投钱，问题就出在他们身上。我也奉告了其他一部分隔创人，问题是出在他们的结合首创人身上。还有些时候，我会直接撒谎说，是因为你们的整个增长动力(traction)不敷。然后，就会产生以下几种情况：

1)假定问题是出在CEO/首创人身上

当我奉告那些人他们其实不具有创办一家成功公司的素质时，整个谈话通常城市充满着一些炸药味。实际我在跟他们反馈这些信息时，我感觉我的念头善意得不克不及再善意。我知道，现在很多人看到了诸如扎克伯格这样的人，然后就起头感觉，自己也可以在没有经验，任何年纪都起头创业。然后，我也看到了另外一面，有些人年过半百，也要创办一家基于移动端，本地化，社交化的创业公司，可是，他们却没有能力推出一款引人注目的社交产品。假定这部分人面对的市场很年夜，公司有一定的增长动力，整个产品的前景也有一些希望时，但同时，年夜家又感觉这个首创人没有能力将公司从beta阶段领向下一个阶段，或欠缺带领力，或不具有招聘优秀人才的能力时，整个问题也就变得加倍坚苦加倍复杂了。这个时候，我给那些人的反馈就不是“你这小我很蠢，我们实在没体例在你身上投钱。”我更多时候会采纳一个不合的策略：

“要让VC给你投钱，对你来讲难度不小。因为你之前没有成功案例，并且(再给个不相关的来由)。”(这只是一个正告)。

“我感觉，在你单干之前，你应该先在一家创业公司或孵化器学得一点经验。”(对那些还处于超早期的创业者来讲，这是我发自肺腑的一个建议)。

“我感觉整个执行团队缺乏融资最根基的手艺，而你应该先整体上提升整个融资团队。”(对那些在创业过程中已经取得了实打实的进展，可是团队中有些人确实需要降服一些弱点时，这是我能给出的最好的建议。

可是不幸的是，这些对话实际其实欠好玩，有的时候会变味甚至变得争锋相对。所以，我已经不再这么做。因为不值得，也没有人从这类对话中胜出。

2)当问题出在结合首创人/执行人员身上时

这时候情况通常城市变得相当有趣：我碰到过以下两种情况。有些首创人会很是感激我这样跟他们说。我感觉这些首创人之前就起头在质疑结合首创人了，而我的反馈进一步证实了他们心中的疑虑，也有可能会将公司指向更正确的道路。别的，我真诚的反馈也进一步增强了我跟这些首创人随后的关系，因为我希望在12个月后的他们的下一次融资中再看到他们。