“公司决定从商家、用户和员工长期利益的角度，暂时进入一段时间的‘长假期’。 ”当下，如果你打开团购网站24券的官方网站，页面仅显示“停止服务”声明。而就在此时， 24券创始人杜一楠与投资方的内部矛盾正在持续恶化，而这则是他携全体员工与资本方上演的一出“休假式”逼宫抗议。

　　按照杜一楠的说法，“投资方不遵守游戏规则”。在24券内部，由杜一楠、公司其他管理层及员工签署的声明显示：“投资方擅自划走公司240万美元，并且不同意新一轮融资条款，导致公司运营陷入困境。为了争得权益，24券管理层决定全员休假以示抗议，并停止网站运营，直到投资人返还资金，否则将无限期执行停运。”声明还称，此次暂停运营的涉及范围包括24券北京总部、12个分公司和办事处，总共将有300名员工暂时停工。

　　创业者与资本方的恶性对抗，让人们再次聚焦团购企业的发展方向。

　　团购网站从国内诞生之日起，就奉行着拼钱烧规模的生存法则。2010年3月美团网、拉手网、 24券、团宝网等团购网站初一上线，其销售额就出现猛增，但恶性竞争随之而来，于是他们又转而疯狂烧钱纷纷砸向营销。如今，资本市场遇冷，团购企业资金链断裂，倒闭风波不断。

　　越来越多的业内人士认为，团购或许只是一个将电子商务与本地服务成功嫁接的营销模式，它更适合成为电子商务平台的一个标配，却无法以独立的网站形式运营。

　　24券：资本导向下的恶果

　　“我过于聚焦融资，而在人员考核以及财务审核方面，失去了标准。”

　　就在24券管理层与投资人矛盾爆发前不久，《中国经营报》记者造访了位于北京朝阳区霄云路的24券总部，在这个仅有40平方米左右的办公室容纳了30多个员工，显得十分拥挤杂乱。

　　成立于2010年3月的24券，鼎盛时期拥有200多个地方站，6000多名员工。“那时一个月的员工薪水支出就有2000多万元。现在回过头想想，自己当时有点儿太‘粗放’了。”杜一楠说。

　　杜一楠对记者坦承自己是个目标导向的人，在24券发展过程中被市场推向了以资本为导向的企业发展路径。“与美团CEO王兴、拉手网董事长吴波多次创业带来的融资便利相比，我是融资能力最差的，所以我只有将企业规模做大才能快速融资，资本至上使我确实无暇顾及公司各个环节的问题。企业家最需要关注的就是两点：一是对企业人、财、战略方面进行规划与管理;另一方面就是融资。我过于聚焦融资，而在人员考核以及财务审核方面，失去了标准。”

　　回顾过去，杜一楠告诉记者，“人效是企业中重要的运营考核指标。按理来说，企业应该有自己规范的招聘标准、薪酬制度、培训体系以及财务体系，但是由于市场扩张太快，24券瞬间就从几百人扩张到了几千人。在这种情况下，员工对企业的认同感并不强，24券的运营效率也非常低下。”

　　用短跑赛长跑，需要提前计算自己的体力。“团购对管理者的经验要求很高，线上线下能hold住团队和董事会其实是一件很难的事。”杜一楠表示。

　　2011年11月的一次融资失败使得24券开始遭遇资金链断裂的危机。对内，24券当月对员工工资超过4000元的部分均以团币方式发放，而且开始大面积裁员减少成本。对外，合同到期该结款的商家几乎同时上门讨债，多个地方站遭遇裁撤。

　　“24券走到今天，除了以资本为导向、运营粗放是其主要原因外，团购模式本质上就存在问题。”杜一楠表示，“从投资人的角度来看，团购行业的现金流掩盖了其盈利能力低下的问题，所以热钱突然涌入，早期增长太快。24券想要东山再起就要找到提供本地化服务的新模式。”

　　鲁振旺分析认为，国外成功的模式在国内不一定行得通，国外服务业利润远远高于国内。受房租等成本限制，国内团购网站很难像美国团购网先驱Groupon那样获得40%的毛利率。国内的团购到目前只能算一种销售模式，还称不上是可以盈利的商业模式。

　　“目前国内，在团购网站中运营得比较好的是美团和大众点评，但是它们依然无法实现盈利，据了解，美团毛利率达到5~6个点，大众点评达7~8个点，而一般而言，人工、房租等成本的支出费用就达到10个点。”鲁镇旺告诉记者。