但至少我觉得我们这些公司，不光是迅雷，在2009年做的协同努力，把互联网一些内容，比较多的集中的音乐、影视，推向了正版化道路，这也可视为是对行业的一大贡献。

　　所以，现在拿迅雷的版权问题说事我觉得是个伪命题。迅雷只是一个提供下载的工具，就好比修了一条高速公路，有人沿着高速公路去摘了别人的桔子，只能说摘桔子的人存在道德问题，相反，你不能指责高速公路该不该修的问题。事实上，我们一直致力于正版内容的推动，我们每年都会花几亿元人民币购买视频版权，同样也为高额的版权费用不堪其扰。迄今我们的投入和产出远远不成正比，甚至包括我在内的同行都认为，现阶段依靠视频广告来获取大量收入并不现实，但“仅为了赚钱”和“积极推动”其实是需要分开理解的事情。

　　曾经的错过与追赶

　　我一直认为，自己性格里有执拗和矜持的一面。对感兴趣的事情，我愿意花很多时间和精力去尝试，相反，对自己不太愿意的事情，我骨子里会抗拒、会消极，甚至会排斥。作为一个企业领导者，有时你需要兼具多种面孔和身份，细细想来，我有时太过直率。

　　创业的时候，我的愿望是，到了35岁的时候退休，然后去周游世界;真到了35岁的时候，才发现退休根本就是奢望，于是又给自己规划40岁时退休。如今40岁又到来了，相反，我已经两鬓斑白，未老先衰。于是我又给自己定了个45岁的门槛。

　　我不断地在找这样的平衡点，有时我也会想，迅雷错过的那些机会和节点，是否真的与我的性格有着某种微妙的关联?

　　在游戏这件事情上，就让我有过一些反思和思考。

　　2006年前后，互联网游戏市场开始爆发，当中最为典型的代表当属盛大。我们的董事会非常有远见，他们拿出了一份详尽的报告，并证明互联网业态将会有大量的细分，并建议我们似乎可以考虑转做游戏。

　　客观地说，我认可董事会的建议，但我并未完全接受“转型”的观念。游戏公司当年最成功是盛大、网易这样的公司，互联网是个寡头市场，任何一个垂直领域里面，你一定要做到前三名才有意义。但是前三名里面，只有第一名才能赚很多很多的钱，非常非常有影响力，第二、三名虽然能活着，但一定会比较难受。那个时候盛大已经做得很大了，我们或许怎么也做不过盛大。

　　当时我想的是，把迅雷做成一个用户平台，再在平台上实施垂直应用，这个时候做游戏显然有些违背我的初衷，于是内心里有些抗拒，迅雷怎么可以成为一家游戏公司呢?

　　然而这样的纠结后来被证明理解上存在偏差，之后我们看到了腾讯的壮大。依靠用户的平台，腾讯开发出了多款游戏，很快在互联网脱颖而出，甚至一举超过了盛大，而在评价腾讯的时候，用户并没有将其视为一家“游戏公司”。这件事情给了我们很大的启发，我们分析，为什么腾讯做游戏能做得大，当然除了他自己的游戏本身，它还有一个很重要的原因，就是它拥有一个庞大用户的会员付费平台，可以在会员平台上实施垂直应用，其实迅雷完全是可以这样去做的。

　　所以在2009年，我们朝着两条线开始走了，一条线的团队去做游戏，一条线的团队去做会员，我们从来就没想做一个独立的游戏公司，我希望这两条线有一天能产生交集。

　　但这是需要积累的。腾讯其实从2000年就开始做会员，但直到2006年，会员才刚刚过100万。也就是说，很长时间内，腾讯会员都是这样平滑地增长的;但是2006年到2009年，腾讯付费会员却从120万猛增到1200万，从2009年到现在又超过2000万。

　　略感欣慰的是，经过近3年以来的培育，到今年年底我们的会员将达到400万，我们也最终确立了“付费会员+网络广告”的商业模式。现今，数百万的付费会员支撑着迅雷的下载、游戏以及视频业务，对公司收入的贡献已经超过了半壁江山。我们的目标是，在未来的两三年内，付费会员用户突破1000万。但有些遗憾的是，我们错过了最好的时间节点。

　　IPO得失

　　我对迅雷的理解是，我们是一家有着南方企业特点的公司，我们不善于去宣传和包装自己，爱做而不爱说。

　　比如，在2007年的时候，我们曾经花费了大量的精力投入到电视机上“嵌入式迅雷”产品的开发。我们为此组建了一个200多人的团队，并将行军床都搬到了办公室里。这一切都是在公众看不见的视野内进行，并且搞了3年。但这个项目最终因为市场不成熟以及其他原因，导致最终流产，3年的辛苦以及上亿元的投入最终付之东流。这件事给我的震动很大，互联网行业通常讲究“先入为主”、“先发制人”，在“先”与“后”之间，我宁愿选择“后”一点，但往往有时“后”一点，则另外的风险又不期而至，所以这是一个很难权衡的问题。