媒介融合背景下,广电的发展必须有与之相适应的体制机制,这是一场剑指全媒体的生态式改革.本文从国家政策的层面,分析了广电转企改制、打造市场主体的体制机制变革;从业务流程再造与机构重组角度,探讨融合媒体机制;借鉴互联网产业经验与互联网思维,激发广电内容生产机制的革新;通过产业架构与跨界整合的探索,创新广电产业经营机制.

【关键词】媒介融合;生态式改革;广电;转型;全媒体

近年来,面对新技术革命和全球化背景下的文化竞争格局,以及技术融合、终端融合、业务融合带来的激烈的同业竞争,传统广电媒体生存与发展压力越来越大,基于传统广播电视技术和运营模式的广电体制障碍,越来越成为广电发展的制约性因素.媒介融合背景下,广电的发展必须有与之相适应的体制机制.同志撰文指出,推动媒体融合发展,既需要进行技术升级、平台拓展、内容创新,也需要对组织结构、传播体系和管理体制作出深刻的调整和完善.要加快改革步伐,积极探索创新,推动形成一体化发展的体制机制,为融合发展提供坚实保障和有力支撑.当前,融合发展已经成为广电业界的共识,融合媒体所负载的新型体制框架将对传统广电体制框架形成冲击和压力;融合媒体所具有的生命活力和发展潜力将对旧体制内的广电资源不断产生强大的吸引力,融合媒体的发展空间将不断得到拓展,广电体制将随着这一过程的演进实现转型,通过资源聚合、跨界发展、打造生态圈,传统广电媒体最终走向全媒体.

一、整合资源,转企改制,通过制播分离打造市场主体

党的以来,中央出台了一系列有关文化体制改革和文化建设的新政策、新思路、新举措,《文化产业振兴规划》从国家战略高度对广播影视产业发展做出了重大部署,党的十八届三中全会确定了全面深化文化体制改革的发展战略,为广电行业的发展创造了良好的宏观环境,激发了广播影视发展的活力和潜力.按照中央确定的文化体制改革"路线图"、"时间表"、"任务书",广电系统认真全面落实中央文化体制改革部署,出台了一系列政策措施,一方面遵循广电规律,一方面遵循经济规律,深入推进各项改革.从实施集团化改革、事业产业两分开和宣传经营两分开,到经营性事业单位转企改制、可经营性资产剥离、制播分离改革,都是为了培育和塑造市场主体,实现广播电视机构公益性事业和经营性产业分类管理、分开运营.但在实施过程中,如何分开运营、实施产业化、培养合格的市场主体,始终是没有解决的难题.传统广电产业存在大量以事业单位身份参与市场活动的主体.虽然这些单位有许多行为已经市场化,成为事实上的媒体企业,但在本质上仍然是事业单位.这一身份使其在进行资本运作等企业化运营时,缺少独立的自主决策权,不能也无法承担相应的市场风险.

2014年4月,国办发布《文化体制改革中经营性文化事业单位转制为企业的规定》和《进一步支持文化企业发展的规定》,明确进一步深化文化体制改革,推进国有经营性文化事业单位转企改制,对国有文化资产管理、资产和土地处置、收入分配、社会保障、人员分流安置、财政税收等给予具体要求,为推动广电机构体制机制改革转型提供更坚实的政策保障.在多元传播环境下,面对日新月异的产业环境,各级广电媒体加大体制机制的创新力度,推动传统广播影视产业运营机构向现代视听市场主体转型,培养全媒体发展的主力军.

上海文广是体制改革的先行者.早在2009年,上海文广系统已实施了制播分离等一系列改革,但随着时间推移,各单位各板块重复投资、同业同质竞争、资源配置不尽合理,管理层级过多、效率较低等现象已成为可持续发展的绊脚石,新一轮改革大势所趋.2014年3月,上海大小文广合并改革中,对上海文化广播影视集团、上海广播电视台和东方传媒集团的经营性资产进行全面整合,改制设立国有独资上海文化广播影视集团有限公司(与上海广播电视台合称"G");对基本完成转企的上影集团、东方网进行进一步的"去行政化"改革;对具有普遍公益性、服务性的上海国际影视节中心和上海电影资料馆划归市文化广播影视管理局管辖.经过"小文广"的内部整合,加上"大文广"转移过来的资源,"新文广"的主要业务板块包括新闻制作、网络传输及新媒体、财经传媒及商业数据服务、演艺与现场娱乐和文化产业投资七类业务.

相较上海文广和湖南广电,湖北广电系统改革的步伐虽然相对滞后,但却在近两年整体发力,资源整合改革进一步加速.2012年以来,湖北广播电视台旗下经营性资产、业务和团队逐步植入由台属、台管、台控的"市场主体"——湖北长江广电传媒集团有限责任公司.湖北广播电视台在北京相继组建了两大公司——北京长江传媒有限责任公司和湖北长江华晟影视有限责任公司,整合北京、全国和国际文化资源,向湖北本部输送新闻、节目、影视剧等产品的内容创意、策划和制造,为湖北卫视以及全国打造精品影视剧.进一步,为把单纯的内容产业转变为链条完整、功能完善的产业集群,湖北广播电视台旗下的长江广电传媒集团与荆州电视台旗下的荆视传媒有限公司,共同投资组建了湖北长江垄上传媒集团,并拥有独立的播出平台——湖北垄上频道.湖北广电系统三大公司的组建意味着湖北广电系统制播分离改革又迈进了一步.2013年,湖北广播电视台进一步推进"卫视核心制",以卫视为核心,打造媒体的内容和产业,进而带动"广电鄂军"的崛起.

为充分释放企业活力、推进现代企业集团建设,鉴于广电发展的特殊性,广电市场主体需要将公司治理的一般原则与文化国资国企的具体要求相结合,在坚持播出权特许经营的前提下,继续深化制播分离改革,积极探索实行特殊管理股制度,有意识地加强董事会建设,完善集团公司多层治理架构,建立长效激励约束机制.广电企业亟待构建并完善现代人力资源管理体系,形成以绩效管理为核心的多种激励机制,增强国有广电企业的市场竞争力.2014年初,G旗下新媒体百视通推出首期股权激励计划,成为国有媒体企业股权激励"第一单".此次股权激励重点是对公司中长期战略发展至关重要的中高层管理人员、核心技术人员和骨干员工,通过"高标杆"确保受激励人员的行权/解锁条件与公司业绩增长之间形成强关联.百视通此举为国有传媒企业建立一套更市场、更创新、更完善的所有制体系,打造成具有强势竞争力的市场主体,提供了先行先试样本.

新形势下,广电媒体应进一步加快经营性资产剥离和国有广电企业的股份制改造,大力推进广电企业改制,培育一批有竞争力的大型广电企业集团和骨干企业,使之成为文化市场的主导力量.

二、建立融合媒体机制,加快业务流程再造和机构重组

广电媒体要适应多媒体不断融合的传播格局和信息消费环境,必须积极开展融合媒体平台的产业布局,按特殊产业框架构建传统广电媒体与新媒体新业务的运营体制,统筹传统媒体和新媒体发展,以实现传统广电媒体与新媒体的融合化、一体化发展.广播电视台应由目前相对封闭单一的节目生产与提供商,转变成为开放的、综合性的视听传媒产业实体.

(一)通过广电媒体内部业务流程再造和机构重组,打通传统媒体与新媒体传播平台

流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的一次管理变革浪潮,其核心命题是"对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计",目标是"以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进".在媒介融合背景下,可以借鉴发达国家如英国BBC、美国CNN、FOX等的经验,组建连接各个媒体平台的中心枢纽机构,建立功能强大的信息处理平台,实现统一的信息采集、策划、处理,实现跨媒体资源的共享与整合,以及多种终端的内容分发;将传统线性、单向的业务流程再造为海量信息源,形成一次采集,多次发布、多层次生成、多媒体传播的业务流程,打通与新媒体的资源共享通道.以BBC新闻机构的融合媒体机制为例.整合之后,BBC不再分为电视新闻、网络新闻和广播新闻,三种媒体以工作组的形式共同组成BBC新闻中心,而以往各自为政的技术部门、管理部门也合并成统一的部门,主要包括:News Gathring Room(总编室),负责人员安排、技术支持等;UGC HUB(用户创造内容部);SUB HUB(素材加工部),将新闻素材进行拆分,视频素材会被声画分离,以便广播组的编辑使用,声频素材会进行文字的整理,方便网络编辑使用;Global Video Unit(全球视频资源部),负责将外国新闻视频翻译成英文;Visual Journalism(视觉工作室)为电视和网络新闻提供可视化帮助,包括对大量复杂专业的数据图表的动画演示制作;Future Media(未来媒体中心)负责研发传媒先进技术,也针对各个工作组的需求开发新技术.[1]

在实现了业务流程再造的基础上,推进组织机构的转型,按照业务流程和要素重构组织结构.为适应媒介融合的发展需要,广电媒体需要着力打造三个中心,一是内容制作中心,包括新闻、节目;二是渠道播出中心,以适应广播、电视、互联网、手机等多种渠道、多种终端的需要;三是整合营销中心,从单纯的广告盈利模式向以用户为基础的整合营销转型.G新成立的东方广播中心,整合了G旗下广播新闻中心、东方广播公司、第一财经广播、五星体育广播四大广播业务板块,打破了原有分散管理的格局,有利于实施向新媒体转型的整体战略,进一步整合了内容、品牌资源.东方广播中心启动的"广播全媒体制作中心"项目,搭建了全媒体采集与分发技术系统,实现了广播节目多信源采集、多媒体编辑、多平台分发;通过生产流程再造,提升上海广播的新闻策划能力、资源整合能力、信息处理能力、数据分析能力及多平台分发能力.

(二)促进各网络广播电视台跨区域、跨层级、跨媒体、跨所有制发展,加快发展成为视听新媒体领域领军者

2013年1月,广电总局发布《关于促进主流媒体发展网络广播电视台的意见》(广发〔2013〕1号),把网络广播电视台提升到与电台电视台发展同等重要的地位,并明确三至五年后确立网络广播电视台在新媒体传播格局中的主流地位的目标.鼓励中央级网络广播电视台整合地方电台电视台资源,省级网络广播电视台整合省(区、市)辖区域电台电视台资源,城市联合网络电视台聚合地方城市台资源.针对广播电视台开办的网络广播电视台与一些民营视听网站相比影响力差距悬殊的问题,广电媒体应加紧制订视听新媒体发展规划,加快利用新媒体技术的步伐.

广播电视主流媒体在视听新媒体产业运作过程中,积极稳步地推动体制机制创新,逐步将经营性资源从事业体制中剥离,将新媒体业务划归产业阵营,按照企业模式经营电视台、广播电视台视听网站的运营主体可在主流媒体控股的情况下引入社会资本,条件成熟时可寻求上市融资.IPTV发布平台、互联网电视内容发布平台的运营主体可按国有资本独资企业建设.广播电视新兴产业的内容制作业可由国有企业与民营企业共同经营,充分发挥市场机制的优势.按照现代企业制度塑造视听传媒产业运营主体,增强主体对市场变化的反应速度和回应能力.以市场为导向,努力提高视听传媒产业链各环节参与主体的增值能力,创新经营体制,创新产品形态,加强衍生产品开发,构建多元化盈利模式,促进视听产业与相关产业的融合,打造主流文化传媒的系统竞争力.

三、全面革新内容机制,运用互联网思维打造媒体生态圈

随着媒介融合的推进和媒介竞争的加剧,广播影视媒体对内容产品的生产和传播的垄断局面将被打破.新一轮的广电改革都指向一个目标——做全媒体生态、全产业链的综合性传媒集团,广电的核心主业——内容生产机制的改革成为重点.

(一)建立扁平化管理机制,激发创作发展活力

互联网和IT产业的经验值得借鉴.互联网模式中的快速和协同,与组织结构密不可分,快速包括提高反应速度、提升决策效率,而在漫长的业务链上如何产生化学反应,协同至关重要.阿里巴巴集团2013年将全部业务架构和组织进行相应调整,成立25个事业部全面实行扁平化管理.组织变革的方向是把公司拆成一个个小事业部运营,给更多的阿里年轻领导者创新发展的机会,确保以电子商务为驱动的新商业生态系统全面形成,以及适应互联网快速变革所带来的机遇和挑战.乐视网正在打造一个生态型的业务链和生态型的系统,其组织结构分成两种:管理型组织、项目型组织.管理型组织主要特征是扁平化、网格化、交叉管理,目的是提升决策效率和执行速度.项目型组织的主要特征是网格化,打破了层级,任何一个贯穿产业链的项目都有一到两个项目负责人.乐视网通过这两个组织,力图满足漫长产业链的整合,打造出有极致体验的产品.

G运用互联网的思维方式,在组织架构上做出了扁平化设计,成立了新的东方卫视中心,通过节目运营机制改革,激发内容创作的活力.首先,通过去行政化,减少行政管理层级,形成扁平化管理架构.节目团队采取独立制作人模式,在制作生产和内容创新方面充分放权与授权;独立制作人拥有包括创意自主权、项目竞标权、团队组建权、经费支配权等六个权限.其次,以节目生产为中心,东方卫视中心设置节目生产团队和服务协调团队,以节目团队和独立制作人为核心圈,外围再设立相应的三个中心和三个部门,由此形成一个强大的平台,为节目团队和独立制作人提供各种支持.G的扁平化组织机制改革突破了多层级的法人管理架构,建立了闭环式的生产系统,用互联网产品经理的理念,在内容生产流程和商业模式上都进行了创新.

(二)统一配置优势内容资源,构筑以台为核心的互联网电视生态体系

随着媒介融合的加深,优势广播电视台已经在内容战略上将互联网作为未来最主要的传播渠道,台网联动机制进一步革新.台网联动是指以优质的版权视频资源为核心,整合联动电视频道和视频网站两个播出平台,实现对目标受众的无缝隙覆盖.台网联动模式在经历了以优势电视平台带动弱势网络平台、优质台网媒体强强联合两个阶段后,进入了优势广播电视台从卫星/有线电视平台向互联网电视平台全面战略转型的时期.

多年来,湖南广电在节目制作上实行扁平化、动态化管理机制,内部形成了近10个金牌制作团队、约20个基本制作群,生产出一大批创意精彩的节目,仅《快乐大本营》一个栏目,忠实收视群就达到数亿数量级,但这并没有给湖南台带来新媒体方面的发展机遇和价值,反而成为视频网站增加流量、吸引用户、营销事件、增加价值的重要手段.2014年5月,湖南广电实施自制内容在台属视频网站独播战略,《花儿与少年》、《唱战记》、《变形记第八季》等几档新节目不再对外销售互联网版权,只在湖南广播电视台旗下的视频网站芒果TV独播.未来,湖南广播电视台拥有完整知识产权的自制娱乐节目,都将在芒果TV上独播,湖南台制作机构也将独家为芒果TV提供内容.此前已销售给其他新媒体的节目视频会按合同执行,之后不再出售视频转播权.湖南台抓住互联网传播渠道主流化的大势,将全部优势节目内容资源统一配置到芒果网传播,是对内容传播、营销的组织机制进行改革和流程再造.湖南台建立统一、独家的互联网电视传播平台,是该台全面转型为互联网电视平台、实现扁平化管理的开端.

广电媒体的核心资产是版权,内容越强大,版权就越强大,它可开发的价值就越高.紧随湖南广电新的网台联动战略,安徽卫视终止了《我为歌狂2》版权转让合同;中央电视台也不再分销2014年的世界杯新媒体版权,而仅在CNTV平台使用.可以预计,其他众多的强势品牌卫视都可能进一步跟进.当然,广播电视台优质节目在自身视频网站独播,最迫在眉睫的是完善全媒体平台培育,尤其是补足流媒体传播的短板,提升传播力.随着台网合作机制的创新变革,大视频产业进入了竞合的新阶段.

四、创新产业经营机制,多元化跨界向全媒体转型

跨界整合是媒介融合背景下广电媒体产业经营机制创新的蓝海,对广电媒体而言,更为关键的是可以通过结合自己的核心产品与相关的产业形成联合,共同开发该核心内容产品的延伸产品形态,使得价值链得到有序稳定的扩展.建立多渠道的产销模式,进行整合性创新,打破不同媒介、不同产业之间的限制,获得互补性资源,全面优化视听媒体内容,将有利于跨地区、跨行业、跨媒体的综合发展.

当前,努力推动国有广电产业实现转型升级,打造在新的发展环境中的持续竞争力,任务十分紧迫.为了集聚更多市场资源和占领更大市场份额,广电传媒集团不断探索以资本为纽带,通过联合、重组等方式,打破条块分割、区域封锁和单一经营模式,实现跨媒体、跨行业、跨区域经营.

一是构建产业发展的业务架构,强化核心资源,开拓影视、电视购物等主要业务,结合地域优势开展有线增值服务、文化地产、旅游等相关多元化业务,融合发展平面媒体、互联网、移动新媒体业务.G拥有11个广播频率、15个电视频道、15个全国数字付费电视频道、9种报纸杂志,以及IPTV、手机电视、网络视频、OTT电视等新媒体平台;业务涵盖内容制作、媒体运营、互动传播、现场演出、家庭购物及文化传媒产业投资等多个领域,不断跨界拓展,构建起较为完整的产业链.江苏广电总台借助优势节目不断向相关领域拓展延伸产业网络,实现品牌节目资源与广告资源及衍生业务、增值业务的最大化整合,打造幸福蓝海、好享购物、电视产业集团、广播产业集团、报刊产业集团、新媒体产业集团和海外业务产业集团七个产业集团,并逐步向旅游、教育、影视文化版权国际贸易等领域拓展业务.湖南广电拥有成熟稳定的创新生态,形成了内容、营销、衍生产品的三重互动.旗下芒果传媒积极拓展新媒体、新业态、新空间,涵盖有线电视网络、创业投资、电视购物、艺员经纪、影视剧制作与发行、文化演艺、地产酒店、会展旅游及幼教等业态,构建多元产业"芒果生态圈".湖北广播电视台旗下长江垄上传媒"频道+公司"的模式日渐成熟,成为省级广电媒体与市州携手、传媒与"三农"联姻的创举.线上销售内容、打造节目品牌链,线下销售农资、打造传媒产业链;顺利实现了对新公社、新农会的股权收购."垄上行"品牌成功复制到湖北全省,形成直营100家、加盟500家、产值4个亿的农业产业化格局.

二是通过多种方式跨领域整合与并购,组建大型的跨媒介传媒集团,提高市场竞争力.广电企业已经到了内生性增长与外延式扩张并举的发展阶段,仅靠利润的自我积累来实现产业发展已经难以为继.广电媒体在政策允许的条件下,有必要充分借力资本市场,积极推动旗下业务跨地域、跨所有制重组联合,通过战略投资、兼并收购等多种方式,调整与扩张产业布局国际广播电台为进一步统筹新媒体发展,建设现代综合新型国际传媒集团,旗下国广环球传媒控股有限公司2013年8月整体收购了中华网.国际台将依托中华网及其域名打造"中华云"平台和"中华网"品牌,建设多语种国家级对外传播的全媒体平台.G旗下百视通继2012年3月投资3000万美元参股风行网,成为其第一大股东后,2013年8月投入3.07亿元增资风行网.双方在市场、资本、技术、内容、团队等方面进行深度融合,将G电视节目的策划、制播、推广、营销、版权、广告等环节与互联网绑定,利用互联网实现二次传播,并将互联网的互动模式引入电视屏,在媒体运行机制上将电视台和网站打通.2014年4月,华数数字电视传媒集团与阿里巴巴签订战略合作协议,阿里巴巴以65.36亿元购买华数数字电视传媒集团20%股权,双方将通过平台、业务、资源及技术的全方位合作,共同参与到原创内容、视频通讯、游戏、音乐、教育、云计算、大数据等领域的布局和并购中,拓展文化传媒产业链上下游.这些跨区域合作、跨媒体融合将打破传统广电体制的限制,拓展产业发展空间.

随着新时期广电体制机制改革的加深,更多有实力的广电媒体将着力于多媒体、多业务发展,建设平面媒体、广播电视、网络电视、手机电视等多种媒体形态协同互补的全媒体生态,广电媒体将打造集内容集成、节目搜索、多终端播出、多媒体互用、多商业模式互济的综合性视听运营和服务平台.传统制播体制将逐渐消解,广电媒体将逐步向全媒体转型.广电媒体将呈现出内容表达多媒介化、组织结构复合化、传播全平台化、传播效果叠加化和产业跨界化的全媒体传播新局面.