“年轻人的体面，是从付费会员开始的。”早在几年前，就有人这样调侃。今年，山姆会员、Costco会员到底值不值这样的话题，又把会员这一身份推上了热搜。

在“双11”这样的购物节，会员卡同样是备受关注。今年双十一，销售报告尚未出炉，但光是铺天盖地的种草清单的就可以证明会员产品销售的火爆，“各大平台联合会员在哪卖啊?”“2021双十一怎么买各大平台会员比较便宜? ”

消费者正顺理成章为各类视频、购物网站、线下商超的会员服务买单。无论线上还是线下，今天的消费领域，已经很难找到一个大企业，完全没有涉足会员制。

但不论主动选择还是被裹挟，会员这件事儿的深层次逻辑少有人深究。

“忽视会员经济这种模式的领导者将像马车制造商一样被时代湮没。然而，令我深感惊讶的一点是，很多人还没有意识到这一重大转变。”会员经济概念开创者罗比·巴克斯特如是说。

此外，尽管头部玩家早已认识到会员经济会带来巨大红利。但会员制只是一张入场券，如何挖掘会员的深层次价值仍是难题：

阿里88VIP业务负责人路微对混沌直言，对阿里来说，“这是一个不会盈利的项目，而且完全不是出于财务角度考虑。”“基本上做会员的企业都要补贴很多钱。”

会员经济究竟是怎么回事？什么才算企业“最忠诚”的用户？

会员经济为什么这么重要？以至于不少企业要“贴钱”做会员？

怎么才能做好会员经济？在成功的会员经济模式背后，是否存在普遍适用的策略？

带着这些问题，本文专访《会员经济》一书作者、会员经济概念开创者罗比·巴克斯特，及88VIP业务负责人路微。试图为你拆解会员经济“倒贴钱”背后“赚大钱”的奥秘。

我们先来回顾混沌和88VIP此前的对谈：

受访者 | 路微 阿里88VIP业务负责人，《会员经济》作者罗比·巴克斯特

采访者 | 混沌商业案例研究员 冯灏 赵滢

部分内容参考自《会员经济》，文内略有删改，中信出版集团股份有限公司出版发行

本文为混沌商业研究团队“读书”栏目

文末混沌君送出5本书

混沌学园：可不可以大概讲下88会员的发展历史？谁提出来要做的？

路微：其实在商业领域，一直是有会员传统的。比如一些大型超市，一直有会员这样一个商业模式。会员体验也比较好，会觉得自己跟非会员的差异感很足。另外在一些服务行业，会员这种模式也经营的很好。

88VIP的顶层设计，是希望把阿里巴巴最具有消费能力、最具有忠诚度的用户聚集起来，给他们提供最好的服务、体验和权益，让他们生活的方方面面都能体验到阿里巴巴所带来的有品质的感受。当整个社会提及高端会员的时候，88VIP能够在消费者的心里有标志性的地位。

所以最终在18年上线了这样一个产品，到现在已经是第三个年头。

混沌学园：88VIP发展有没有遇到关键性的节点？

路微：会员这种产品，它的迭代速度不会太快。因为会员服务体验有以下几个基本原则：

每一项会员的权益和服务都要能够持续稳定，不能今天有明天没有，否则用户会觉得你很不负责任；

权益要有较大的普适性，如果一项权益只有很少部分用户能够用到，比如只有北京和上海的用户能用到，那么其他用户会觉得你提供服务是有倾向的，不够公平；

权益要足够能够彰显身份。

比较大的一次迭代，是我们去年合作了网易云音乐的黑胶会员卡，是迈出了阿里体系，第一项比较完整的、跟其他的公司的合作。让用户除了能体验到阿里经济体的产品服务之外，还能体验到阿里之外的产品服务。今年我们对88VIP的服务体系做了全新的升级，很快用户就能享受到送货、退款等各项购物体验上的全面保障。

混沌学园：为什么整合到这么多权益，这些权益应该是不同的业务线，整合起来会不会有困难？

路微：有困难，其实对每家企业来说，会员业务都是一笔非常精细的账。给88VIP提供什么，提供多久，投入多少资源，这些对对方业务来说，都是需要仔细考虑的。如果他们中途退出，或者服务品质下降，都会带来更大的负面效应。

混沌学园：具体一点，为什么要把这些权益打包给用户？

路微：因为88VIP在开通的时候，已经具有了很高的消费记录，所以我们在给出权益的时候，就不会再让用户二次支出，而是一次性给予，让高消费的用户有最好的体验。

混沌学园：阿里的88VIP会员和其他会员体系相比，比如和京东plus相比，大类的区别会是什么？

路微：我们其实不太对标京东plus，京东Plus属于购买性质的会员，购买的是身份。阿里的会员是成长性质的会员，它只有一个等级，就是1000分淘气值以上，但你必须要有1000分以上，才有资格能成为88VIP。

我们一开始的初衷，是想把阿里经济体的所有服务提供给这批最忠诚的用户，把这个集团的所有的好的身份一起打包提供给88VIP，所以初衷是不太一样的。虽然大多数会员产品，用户使用起来感觉会有点像，但是各家产品背后的经济模式、产品的价值，思考的初衷等等都是不一样的。

混沌学园：我们有对标的企业吗？

路微：我们没有非要对标的企业，如果有的话，这么几个企业我们会去思考他们的特点。一个是亚马逊的Prime会员，他的初衷就是为忠诚用户提供极致的服务，这是我们在努力学习的，虽然我们的服务方向并不完全一致。另一个是美国运通，它在高端权益上有很好的案例和口碑，值得我们研究。

我们现在倒没有去完全参考它们，因为我们的模式是不一样的。但我们希望88VIP能像这些产品一样，在自己的领域是标杆产品。

混沌学园：所以定价88元，是出于什么考虑？

路微：你可以看到大多数会员产品基本没有低于百元钱的价格，他们是从财务角度去考虑的，然后阿里的定价比较平，是较低的88块钱。

我们不希望88VIP会员是一个可以购买的身份，88会员收费其实是没有完全去从经济模型上考虑，它是一个象征意义的、一个门槛性的收费。

所以我们不会给它定高价，而是定了一个非常高的准入资质，即淘气值要到1000分，这是很难达到的，不仅要达到消费额度，还要在活跃度、评价互动等其他方面达标。所以88VIP会员其实对用户的要求是很高的。

把这些人筛选出来后，我们大概会知道这些人能给平台提供多大的价值。所以在我们的商业模式里面，会员费的角色会比较轻，我们主要是看忠诚度。

混沌学园：可不可以阐述一下，阿里这一整套的逻辑是为什么不只是基于财务的？

路微：像COSTCO、美国运通这样的会员模式，在每个会员身上的投入回报都是能够精确计算的。88VIP并没有去精确结算每个会员给平台的回报，因为用户是否给平台创造价值，不仅要评估他们是否更爱在这里购物，还要考量他们是否更喜欢在这里逛、更喜欢在这里互动等。所以所谓的不只是基于财务模型，并不是不计算财务回报，而是财务回报有许多间接的结果。

但财务上总会有一个模型去核算的，各家都是有的，每家的模型都会不一样。

会员业务有很多是非常基础的东西，一定要做，比如上门配送、退货的服务等，这些服务更加无法计算出直接的经济效益。所以我们会更看重忠诚度等因素考量这样做是不是划算。

混沌学园：亚马逊Prime会员说自己会亏损大量的钱，您怎么看？

路微：不太清楚亚马逊的亏钱口径是什么样的。但是每个会员业务都会有巨大的投入，像亚马逊和京东这样投入在物流履约服务的，其投入规模是非常大的体量，而且需要很长的建设期。88VIP业务也给予会员巨大的投入，而且这些投入的规模会逐年增长，以获得更好的用户口碑。各家业务在投入上的比拼，同时也是投入方法、投入效率的比拼，比谁更了解自己的用户。

巴克斯特的会员经济密码

混沌学园：作为“会员经济”的开创者，你如何理解这个概念？

巴克斯特：五年前，当我开始研究会员制的时候，会员制企业尚少。但是现在，每一家报纸都在尝试从内容扩展到社区、从社区扩展到周边产品的买卖交易；每一个零售商都在尝试提供内容、构建社区。可以说，全世界绝大多数企业，都把更多精力放在了维护客户关系和证明自己上，然后才开始卖自己的产品和服务。

与其说会员制企业想和陌生人做成交易，不如说，它希望更多交易自此开始。每一家企业的出发点不同，但会员制企业的本质在于人与公司之间的深度链接。正是依赖这一独特的思维方式，让会员制企业与众不同，可以解决更多问题、提供更大价值。

事实上，对于任何一个组织而言，只要它围绕着客户需求去设计自身的运作架构，让客户与自身建立一种持续的、正式的联系，并把会员关系置于一切工作的核心位置，就可以说它是一个会员制组织。

会员经济的适用于很多类型的组织。我在《会员经济》一书中把会员制组织分为 6 类，可以帮助你找准自身在会员经济中的位置。

数字订购类：会员定期付费，订购公司提供的内容、功能和服务等。

在线社群类：通过免费或付费的方式与志同道合的人展开互动。类似领英、脸书等等组织。

实施会员忠诚度提升计划类：因经常性、持续性消费获得奖励，比如星巴克公司推出的“星享卡”以及很多航空公司推出的“飞行常客积分计划”等等。

传统会员制公司：以会员制为基础的营利性蓝筹股公司，这类公司包括美国运通等等。

小型公司和咨询机构：这类组织一般是将会员经济原则融入自身商业模式的独资公司和地方性的零售商，它们往往通过会员忠诚度提升计划、在线订阅和在线社群与会员建立密切的联系，比如年薪高达百万美元的咨询师艾伦·韦斯（Alan Weiss）、加州门洛帕克的开普勒书店（Kepler’s Books）等等。

非营利组织、专业协会和同业公会。

混沌学园：为什么大多数公司都在做这些？这些做法背后更大的意图是什么？

巴克斯特：首先，企业是在不断地寻找并赢得客户。

想象一下，我以陌生人的身份走进一家店，可能只是买样东西就离开了，很难成为这家店的回头客。但是，如果我和店铺之间建立了会员关系，我就会把进入店铺当作习惯，店铺也更有机会为我提供个性化的定制产品和服务。

从企业角度，让会员掏钱会比让陌生顾客掏钱容易得多。说到底，天底下赚钱的生意都在于可以更好地解决问题。这样，企业将拥有更高预期的经常性收入，对于投资者来说也更有价值，因此企业估值更高。

其次，追踪每个会员的行为。

会员制企业能够跟踪会员的购买行为，不仅是某一件东西，而且是购买的其他所有东西；不仅是购买行为，而且还有购买之后的一系列动作，比如，不仅了解购买的是哪一款数字产品、花费多少钱、还有产品被如何使用——花费多少时间读书、看剧、工作或是游戏，进而帮助企业创建属于自己的产品路线图。

总之会员制是一种很好的模式，因为会员和会员制企业双方都能从长期的、更亲密的关系中获益。

混沌学园：会员经济怎样发展到今天这个程度的？会员经济会成为一种新常态吗？

巴克斯特：会员经济会是一种常态，它融合了商业与心理学，因为它的能量源自人类内心深处的需求。

会员经济主要源自两个重要的外部驱动力：第一个是无处不在的互联网。人们现在可以通过多种设备接入互联网，随时获取最新的内容和服务，并与其他会员和公司本身保持联系。第二个是数据存储和处理成本大幅下降，这使得公司能够以非常低的成本存储数据，并为会员提供在线获取服务。

会员经济还迎合了人类从古至今都存在的社交需求。我们花在传统社群上的时间越来越少。这种传统归属感的淡化往往会促使消费者寻求更加灵活、更加密切的人际关系。

会员经济使各种各样的公司建立了日益深厚的社会资本，创建了富有意义的人际关系。

打个比方，公司采取会员制模式，就像为客户建起一个理想的社区。在社区里购买和维护住所需要一定成本，社区必须确保业主之间能够建立良好的关系，这样社区的价值也能得到保证。人们渴望加入这种模式，渴望与别人建立联系，渴望从别人那里获取能量、知识，得到安慰。

最近颇为流行的分享经济，其实也与会员经济有密切关系。

在我看来，分享经济是会员经济的一个小类。它是一种以分享利用率较低的资产为基础的、可持续的商业模式。分享经济的基础是分享（或者说租赁）当前处于闲置状态的资产，比如一辆汽车、一间卧室、一个度假公寓等等。我们熟知的房屋短租网站爱彼迎就在其列。

那些成功的分享经济类公司，很多其实都是依赖会员经济模式运作的。人们必须对会员经济的基本架构产生认同感，传统社群中的人际互信才能得到拓展。

混沌学园：为什么说会员经济对于数十个产业和各种规模的公司而言都很重要？

巴克斯特：会员经济的重要性至少有以下三个主要原因：

这个模式能够创造源源不断的营业收入，消除营业收入的不稳定性。大多数公司必须应对季节变化带来的不利影响，有些公司比其他公司更注重这一点。如果每个月都能收入一些会费，就能弥补年度收入高峰与低谷之间的差距。

这个模式有利于公司将客户摆在核心位置，与客户建立一种更加直接的关系，有助于强化品牌。如果一家公司与其客户建立了牢固的、积极的关系，那么它就能利用会员的忠诚逐渐发展壮大，会员也会将这家公司推荐给其他人， 有助于公司抵抗竞争威胁。

这种模式可以为公司创造源源不断的数据流，而公司可以利用这些数据改善服务质量，并探索提升客户满意度的新机遇。一家公司越是能够了解客户的需求、行为和态度， 就越能更好地满足客户需求。

如果一家公司考虑采取会员制，就会把精力放在提供长远价值上。没有考虑这种模式的首席执行官会错失一个引领公司实现长远、可持续赢利的巨大机会。

但我们会员经济也会带来负面影响。比如，会员为了使用某个资源而不得不放弃一定的个人隐私；会员由于过于担心错过某些信息而沉迷网络，从而加重心理负担；某些公司的正直性令人存疑，会员数据可能遭到滥用。会员经济不会引发社会弊病，但有可能将一些社会弊病带入新型商业模式中。

混沌学园：我们探讨一下中国和美国的差异，因为中国的公司也开发了一些会员产品。比如阿里巴巴推出88会员等。你如何看待这些不同？

巴克斯特：总体而言，中国的会员制安排让取消更为容易，这实际上赋予消费者更多权利；在美国，取消订阅要困难得多，不是因为不想离开，而是更难取消订阅的承诺。从数据表现上看，中国的会员制似乎忠诚度更低。

原因也许是中国的商业环境竞争更为激烈。

混沌学园：怎么做好会员经济呢？有什么底层的方法吗？

巴克斯特：我在《会员经济》一书中提到过 7 项战略， 这些战略构成了会员经济的基础。简单介绍一下这些战略：

打造正确的组织：会员经济要求一个组织改变自身的文化和态度，而不仅仅改变营销策略。

自下而上地打造一个会员获取漏斗：留住老会员比招揽新会员更重要，因为留住老会员可以让你节约更多成本，有利于缔造持久交易。

成功引导会员成为超级用户：刚入会的那些日子，对任何一位会员来说都是至关重要的，如果引导得当，就可以与他们建立长期接触。

提供简单有弹性的定价方式：定价时要给自己留下适当的选择空间，而不要在刚建立会员关系时把事情弄的太复杂。

将免费作为策略，而非战略：免费是会员经济的一个强大工具，但前提是它必须能支撑整个商业模式。

运用正确的技术追踪正确的数据：会员会留下海量的数据，通过分析这些数据，并采取相应的行动，一个组织就能和会员建立更牢固的关系。

留住优秀会员，让其他人适时离开：在会员经济中，忠诚至关重要，能够推动一个组织的成功，但有时候，让某些会员适时离开是一个较好的选择。

混沌学园：为什么忠诚用户这么重要？能具体讲下什么是“会员获取漏斗”吗？

巴克斯特：一项调查显示，一家公司最忠诚的客户贡献了其绝大部分营业收入和利润：拜访过一家公司至少10次的客户，他们中约20%的人贡献了公司总收入的80%，其访问次数占公司总访问次数的72%。

所以企业应该建立有效的、自下而上的忠诚会员获取漏斗。

不断完善传递给客户的信息，选择最有可能成为会员的潜在客户群体，为他们提供他们感兴趣的商品或服务，在他们最有可能对你提供的东西感兴趣的时候，选择正确的营销渠道去接触他们。

漏斗大概有两种结构，宽顶窄底的典型漏斗和滑道型漏斗。

许多公司使用上宽下窄的典型漏斗结构，让更多人接触自己的产品。但这种结构可能会严重浪费客户资源，因为就算有很多人接触过你的品牌，但也许永远不会成为你的客户。

滑倒型漏斗的特征是顶部和底部宽度相同，客户从顶部向底部变化的速度非常快。通过缩小漏斗的宽度，也就是从一开始就专注于增强客户对公司品牌的认同感，并尽力扩大漏斗内部各阶段的潜在客户人数，公司就能形成这种滑道型结构。

举个例子，美国运通是在这两种结构之间徘徊的一家公司。最初，它只是推出了一张绿色的信用卡，并在市场上发起宣传活动，提高知名度。

但后期，了解了谁才是真正的忠诚会员，美国运通改进了自己的产品和宣传活动，推出了新产品——金卡、铂金卡、蓝卡、黑卡，而且针对新移民群体和低收入群体推出了专属信用卡。再针对新产品举办宣传活动，从之前单一的漏斗型结构转向了滑道型结构。

目标营销（targeted marketing）对于会员制公司的重要性甚至超过了对于非会员制公司的重要性，因为只有当公司瞄准会员，使其长期忠诚于公司，才可能获得盈利。如果一家公司出钱让一个潜在客户免费试用自己的产品，而这个客户又不愿意成为其会员，那么这笔钱就等于被浪费掉了，而且试用者也可能会对公司的做法感到失望。

混沌学园：如何提高新会员的忠诚度？

巴克斯特：我鼓励我的客户在开始考虑会员获取渠道之前就对新会员的入会过程加以优化，因为这个过程非常重要。

成功的入会过程有三个关键步骤：第一， 消除障碍；第二，立即传递价值；第三，奖励符合你期待的行为。这些步骤要不断重复，不断改进，才能留住新会员，并且提高他们的忠诚度，鼓励他们帮你介绍新人，让他们在新社群的活动中更加积极。

混沌学园：怎么识别那些特别忠诚的用户，也就是超级用户呢？他们有哪些特征？

巴克斯特：超级用户是那些特别忠诚和热心的会员，他们花费大量时间参与社群活动。通过培养持续参与社群活动的习惯，会员就能成为超级用户。这个过程不是偶尔一次或数次使用公司的产品或服务， 而是持续地、常规性地使用。

超级用户有 7 种习惯。几乎每家公司都想要鼓励会员养成这样的行为方式，因为它们有助于公司实现快速发展。

频繁地、持续地签到，而不是一年一次，以获得强烈的参与感；

创建一些其他人可以获取的内容；

自愿充当会员社群的“警察”，确保社群的一些文化规范得到执行；

与公司建立双向联系，提供反馈和建议；

表现出帮助其他会员的真诚愿望；

愿意帮公司介绍新会员；

愿意协助新会员加入。

超级用户不一定是花钱最多的人，但超级用户可以催生很多方面的价值。虽然有些科学家试过开发各种方法，预测谁是超级用户，不过尚未在这方面发现任何可信赖的数据。

但目前有一点是有可能的，即先看看哪些会员具有一些类似于超级用户的特征，将其作为潜在的超级用户去培养。

要寻找潜在的超级用户，一个方法就是追踪所有会员的活动，看看哪些用户更加频繁地登录网站、阅读内容、创作内容或邀请其他人注册会员。这些人有可能成为超级用户。

我还发现一个有趣的现象，人们喜欢用比较极端的语言来描述那些拥有超级用户的组织。例如，许多人把 CrossFit 健身房称为“神圣教堂”，将其教练称为“传教士”，以此代指他们为了争取新会员而付出的神圣努力。

混沌学园：你的咨询范围覆盖了世界上众多最有名的互联网公司，你是如何理解这些不同会员产品的“定价”呢？

巴克斯特：要制定正确的价格很难，但定价至关重要。在会员经济中，定价尤其棘手，因为公司需要对持续体验和感知价值进行定价，而不是对某些小部件进行定价。

因为如果价格合适，公司与会员的关系就会稳定持久。事实上，拥抱会员经济模式的公司采纳了许多定价理念，比如：

产品或服务给客户创造的价值必须是明确的，而且对不同的客户呈现不同的价值。

组织不断改进产品或服务，以便跟上时代步伐。

定价必须透明。

在为这些知名品牌提供咨询的时候，我的主要任务是设计一个会员收费模式、然后不断测试优化，要怎样分级，以获取足够多的利益。

理解合理定价，一个词就是“简单”。

定价需要便于客户理解。很多企业都会选择非常复杂的价格结构——订阅的只是部分内容，如果想要获得其他内容，就需要额外付费；入会，就要支付入会费用；不同会员级别还会设置复杂且大不相同的会费和权益体系……

其结果是，客户并不愿立刻决定是否成为会员、是否升级，因为他们不确定这样做是否划算，一个常见的心理是：“走进一家商店之前，我必须要做大量的案头研究，成为一个专家，才能了解这家店的定价体系，才能知道如何选择、才能使得我的利益最大化。”

设计会员产品的目的是要获取客户信任、丢弃替代方案、尽快做出决定。

“复杂定价以期客户成为专家”可谓与初心南辕北辙，如果想和客户建立一段长期且相互信任的关系，定价，要简单、更简单。

混沌学园：说到定价策略，你是如何理解“免费”的呢？

巴克斯特：免费是一种很有价值的工具，它可以显著地催化消费行为的改变，有利于转化和推荐，很多互联网组织都将其作为开荒的策略，但其风险也显而易见，就是消费者并不能合理评估“免费”的价值。

我认为“免费”合理，有两种情况：免费试用和免费增值服务。

对于免费试用，存在两种情况。

当消费者不知道产品的“味道”，我不明白你在描述什么，你就可以说，“来尝尝吧，你就明白了”；当消费者不相信你的描述，你可以说，“我呈现的流媒体内容就是比别家更有趣、更刺激、更感人，你来尝尝看吧！”

对于免费增值，有三个目的。

其一是改变行为。比如说，你要让人们从使用印刷品转移到使用数字产品，先给我十篇免费文章，当我发现需要更多，就会考虑开始付钱。

其二是网络效应。对于互联网产品，每一个新加入的会员都能为已经在社群里的人创造更多价值，换句话说，虽然新会员的加入免费，但可以为已经付费的会员创造新价值。

其三是营销渠道。免费使用的会员可能成为一个营销渠道，甚至因为信任而好过其他。当我把带着链接的信息分享、转发给我的朋友，他就可能成为付费会员，

最近几年，我的好几个客户都在提供免费服务，原因是大家都这样做，但很快他们就会发现，免费不能为商业模式带来什么好处。我的建议是，如果大家已经知道你的产品是什么味道，就没必要再送样品了。

比如网飞，它在创立之初曾经会为每个账号提供两周的免费试用，试用期间可以无限制地浏览所有内容，但现在它取消了这一试用期，因为所有人已经知道网飞是什么了，没必要让它们一尝再尝了。

混沌学园：什么叫运用正确的技术掌握正确的数据？

巴克斯特：技术不是一切。在建立一家成功的会员制公司所需的全部要素里面，技术可能只占 10%。

但技术是整个公司向会员转变的潜在主要促成因素。用领英联合创始人艾伦·布鲁的话来说，有充分的理由相信，与面对面的人际关系相比，在线系统是实现同样价值的一个捷径。技术可以加快和简化会员之间的沟通和交流，也能让公司有效地了解会员的需求和行为。

Preact 软件公司首席执行官迈克尔·盖勒指出：“开公司的成本越来越低，而获取客户的成本却高得吓人，因此，留住客户比以往更重要。”

市场上存在很多干扰信息，但你真的需要集中精力去思考如何留住你的客户。技术是会员经济的关键工具之一，部分原因是它使一家公司能够以前所未有的方式鼓励会员留下来，并跟踪研究会员留下来的情况。

混沌学园：但越来越多的人对数据追踪感到困扰，你如何看待数据追踪及由此引致的争议？

巴克斯特：预知需求并刚巧提供我需要的东西，就意味着我需要付出一点代价，比如，商家掌握一些我的个人信息，这其实并不是问题。

问题是，现在付出的信息和得到的回报之间常常是不成比例的——我告诉你我宝宝的信息，是为了让你帮忙预测下一件所需，而不是为了让你把它随随便便“卖”给别的商家，然后推销一些奇奇怪怪我不感兴趣的东西——而现在，这正在成为交易的一部分。

比如，我希望网飞可以推荐一些我感兴趣的影片给我，但我不希望网飞根据我的电影品味猜测我有个孩子，然后告诉它的伙伴亚马逊，然后推送纸尿裤给我，不是因为我觉得冒犯隐私，而是因为这意味着两家公司签署了某些协议，而我并不知情。

信息的高度连通依然是一个新事物，政府规制尚滞后，没有违规成本的话，企业是不会管制自己的。但是，各国政府都在着力解决这一问题，首先需要搞清楚的是——用户知道自己的信息被收集了吗？用户知道信息是如何被使用的吗？企业把数据用在了哪里？

大多数会员制企业只有一个目标——留住会员，监管和限制策略涉及的是另一个目标——会员想要的东西是否符合他的长远利益？这其实是一个哲学问题。我做一个不太恰当的类比，就像家长管理孩子，孩子每天都想要一块巧克力蛋糕，但我身为家长，会限制他的选择。规则的存在是一种保障，如果完全不受约束，孩子可能迷失自我；如果完全放任用户黏性目标的达成，不利于社会更健康、更全面地发展。

结合混沌的“一”思维，你如何看待会员经济？

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