流程管理的基本方法。在职场上，管理是我们经常提到的字眼，而流程管理是一个企业不可或缺的东西，流程管理是有方法可言的。接下来就由小编带大家详细的了解流程管理的基本方法的相关内容。

流程管理的基本方法1

1、识别流程管理环境

主要包括：

公司战略、管理文化、宏观环境、政策监管、市场环境、行业环境、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、团队成熟度、技术进步、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求……

公司战略等内部环境因素可以采用标准化的方法去衡量和测评；市场政策等外部环境因素则需要企业拥有足够的能力去应对和调整才能更好地发展下去。

2、明确流程管理的目标

你的流程管理是为了什么服务的？他是否按照企业真正的需求去流转了？服务对象是否有区分？是否拥有风险管理和应对的能力？……

3、确立服务客户的理念

对于外部客户，服务是否真正触达需求点？对于内部客户，是否提供了有效的服务？

4、搭建流程管理框架

这是流程管理体系的顶层设计步骤。一个涵盖全流程的流程架构包含战略发展类流程（主要服务于公司董事会和社会）、核心业务类流程（主要服务市场和客户）、经营管理流程（主要服务于核心业务和经营层）三个方面。

5、描述各个流程实际运行状态

目前企业进行流程现状描述的方式主要有四种，模板式、资料式、访谈式、问卷式。利用合适的方式进行流程状态的调查，并进行总结和描述。

6、绘制流程图

流程图绘制的基本技巧如下所述：

弄清楚流程间的关系，从高层开始

保持重点，确定每个流程的开始节点和结束节点

为每一项活动标明负责的岗位和人员

确定关键输入和输出（表单、文件等文档）

采用标准的流程图符号

在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会

详细程度应达到足以识别无效率的活动

……

7、聚焦流程中的侧重点

应该把更多精力放到审视业务现状，改进管理措施，提高管理效率和实施效果上来。把短期内影响工作效率的环节有效提炼出来。

8、优化流程管理的手段和方法

可以采用信息化、表单化、成果化、规范化的方法优化流程管理。明确规范流程活动的目标、效果、人员规范等等，将流程信息表单化……通过诸多手段，可以改进流程运转的效率，优化流程，从而提高企业运转效率。

9、发布流程手册

通过发布流程手册，让新的流正在企业内部，从上到下，流通起来，人人参与，共同进步。

10、塑造流程文化

当手册发布之后，加以监督实行，渐渐地形成企业内部的文化，刻进企业员工的骨子里，才算实现流程的价值。当然，你要确保你的流程与时俱进。

流程管理的基本方法2

流程优化四种基本方法：

1、标杆瞄准法

这个标杆瞄准法又叫做benchmarking，它是指企业把自己的服务，经营实践，产品以及成本，和很多在相关方面表现非常优秀有成效的企业做比较，改进自己的企业经营业绩不间断的精益求精的过程。

2、DMAIC模型

DMAIC模型，其实是实施6SIGMA的一套操作类方法，DMAIC管理中最经典以及最重要的管理模型，重点就是特别的侧重于已有的流程优化管理质量。

3、ESIA分析法

ESIA分析法是一种以新的结构方式为使用用户们提供价值的增值，反映到具体的流程设计上来，要尽可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动，而基本原则就是ESIA，而ESIA分析法就是要建设流程中非增值活动的一个实用性的原则。

4、ECRS分析法

ECRS分析法其实是取消ELIMINATE,合并COMBINE,调整顺序REARRANGE。简化SIMPLIFU的一个缩写形式。

除此之外，流程优化中的“SDCA循环”也是经常用到的。

SDCA循环其实就标准化的维持，就是标准化，执行，检查以及调整总结的模式，它包括所有改进过有关流程的更新标准化，并且在这个流程优化过程中使它能够平衡运行下去，再进行检查的过程。而且为了确保准确性。SDCA循环的目的就要实现这个流程的标准化以及稳定现有的流程模式，使整个过程能够满足用户的愿望以及需求。

企业业务流程管理是企业管理水平的体现，它决定着企业的运作质量和效率。优化业务流程，加强企业流程管理，是企业低成本、高效运营的保证。信息化时代已经来临，唯有与时俱进才能快速适应内外变化。数夫软件是国内家具ERP软件、MES系统、CRM系统、SCM系统的龙头企业，它是助推家具行业信息化、智能化转型升级的.引擎。

中小企业流程管理的四个基本原则

作为中小企业而言，可能没有那么多的管理资源进行流程设计规划，也没有必要象大型企业那样将内部流程搞得很复杂，更要防止这种“流程文化”导致的“大企业病”发生，所以，在实施流程管理、进行内部管理流程的设计规划时就必须依据自身的实际条件和资源，必须遵循如下几个基本的原则，以免将重蹈覆辙。

首先是“简化”原则。中小企业因为规模限制，内部人事关系并不复杂，所以，流程应尽可能地简单，其流程一般分为三级。其中，一级流程为“组织流程”，是在一个面上理顺人事关系，对企业日常事务运作需要的基本原则进行的整体的战略规划，它是企业一切流程的基础，原则性较强，也不能随意更改，其他所有流程的设计和运行都不能超越它。其特点是科学性。二级流程为企业的主要业务流程，主要是立足部门职能的基础上，打破部门墙的限制和束缚，其作用是规范不同职能事务程序，简化事务流程，提高协作意识，它的特点规范性，主要体现为“控制程序”。三级流程为具体的作业流程，面对的是一个个点上的具体岗位事务的操作标准，主要体现为具体的作业规范、操作标准等，其实操性必须要强。

其次是“兼顾”原则。有效管理必须是点、线、面的和谐统一。所以，一级流程必须依据企业的战略目标进行设计，有必须兼顾内部资源方面的限制，必须对二三级流程起到指导作用，这样才能起到科学性的指导作用，否则，二三级流程可能无法有效设计和规划。二级流程必须承上启下，必须依据一级的组织流程，必须起到控制作用，必须保证其规范性、有效性。三级流程虽然是立足在一个点上，但是却必须涵盖一二级流程的基本要求，必须兼顾基本的原则和控制程序，否则，根本就无法实施下去。

再次是“个性化”原则。世界上没有一个一模一样的企业，任何企业都充满了自己的个性、特点和文化，所以，在流程设计时千万不要照搬照抄别的企业流程文件，虽说互联网提供了大量的复制便利，这些只能作为基本的参考。就我们见过的管理失败企业来看，大部分都是制度流程执行不下去所致，而主要原因就是因为管理者喜欢照搬照抄别人的东西。

最后是“变化”原则。任何事物都不可能是一成不变的，这个世界唯一不变的就是变。管理流程也一样需要根据客户需求和市场变化而进行及时的变化和调整。这种变化和调整一是随时性的调整，当发现流程不畅、效率低下时，管理者必须立即做出调整，再者，还必须在每年对内部所以制度流程进行一次检视，找出与企业战略相悖的地方，进行整体调整与再造。

个人认为现阶段企业的管理离不开流程，流程管理不仅能够提高企业的工作效率，而且一定程度上还能降低管理成本、控制经营风险，使企业更好更快的发展，所以，很多企业几乎都具备了OA办公系统，用于日常工作流程的管理和维护，但这仅仅解决一些企业内部的行政管理流程。

企业里更多的业务流程散落在各业务系统里面，如：项目管理、生产管理、成本管理、计划管理、资金管理、招商管理等业务系统里，这些业务系统支撑企业运作，由于各业务系统由不同厂商承建、开发语言、平台都不尽相同，建设初期更多是解决具体的业务痛点，缺乏整体规划，最后形成一个个应用孤岛，造成数据不一致、业务不能串联，系统间的协作基本靠线下人工操作或者重复录入，让信息化价值不能凸显、甚至很多时候IT人员要变身成为背锅侠。

企业的业务管理深化要将整体业务流程在业务系统间进行串联，通过BPM业务流程管理平台，将各业务系统中相关联的业务流程联动起来，打破部门职能界限，形成企业的全局流程管理而不仅仅是应用系统内部的特定业务流程，让企业内部所有业务流程形成闭环，在建设过程中理顺、优化企业的各业务条线管理模式，加快业务响应速度、提高工作效率、推动业务优化与升级。

但要实现跨异构系统BPM业务流程集成项目通常阻力风险都比较大，涉及到应用系统的扩展、业务流程的变更，甚至部门山头、应用厂商的博弈，因此做BPM项目要求：领导高度重视、业务部门配合、现金流充足，企业信息化基础坚实。企业信息基础具体来讲，主要分三个方面：第一、企业的基础数据(主数据，如：组织、岗位、人员、客户、供应商、项目、产品、物资、物料等)要进行治理、全局共享；第二、进行应用服务平台建设，实现服务的开发、组合、编排、治理；第三、企业的信息化建设团队素质过硬、业务理解到位。在上述条件满足（起码基本满足）的情况下，才能启动BPM项目建设，而成熟的产品与解决方案（MDM+ESB+BPM，预置行业模型、技术标准，且灵活开放扩展）、靠谱的实施团队（有经验、能快速理解业务、成体系的实施方）是BPM业务流程集成平台项目顺利启动、推进、上线的重要保障。

为企业发展赋能仅用业务流程管理是独木难支，赋能需要综合企业对目标客户提供的价值、组织、流程、人员、制度、绩效、薪酬等因素的影响，业务流程管理是重要的一个环节，但流程管理是管理手段，而并非是企业的目标，我们要先从企业的客户谈起——客户愿意为什么样的产品/服务而付费？

企业发展的起点是先理清客户愿意为企业哪些价值活动而付费，这些活动怎样来？

经营企业就是经营顾客，而顾客所需要的并且愿意为其提供的价值而买单，这就是企业为什么在市场生存并且发展的原因，管理流程也是围绕着“提供客户所想要的价值”面打造了，那么到底客户想要的，企业怎样去获取信息，并根据它来制定自己的企业经营目标呢？

1.不要手里拿着锤子，看什么都像钉子

不得不说的是，我们企业经常会从自己所特长的地方去看客户，这就产生了偏见。首先要讲明白两个概念：核心能力和核心价值。

核心能力：你企业最擅长做的能力，但不代表客户就会接受，你只是站在甲方的角度来看这是你的强项。

核心价值：你企业做出来的产品/服务交付的价值得到客户的认可且为之付费。

假设一个客户要性价比高的产品，你刚好可以提供，客户也接受并愿意付之付费，那么这个客户是你的目标客户，你的核心能力变为核心价值，若客户的需求升级了，追求高品质高要求的产品，而你家还停留在原来的阶段（只做物美价廉的产品），那么客户就会离你而去，找做中高端品质的供应商合作，你的能力就是核心能力，客户并不想付之付费。

这就让我们要把原来的偏见放下，全心全意去听客户想要什么，而不是手里拿着锤子，看什么都像钉子。

2.从销售人员、售后客服人员入手，整理客户对公司服务/产品的反馈

在销售人员的前端：与客户做良好的沟通，对客户的需求进行抓大放小

销售在拜访客户的时候，不要只想着推销，要与客户做一个良好的沟通，知道客户的最低期望是什么，低于这个期望就是不及格，客户永远不会考虑合作的，而客户的理想期望——想做成什么样就最好，愿意付钱，这个要好好听听并记录下来，虽然它不一定切合实际，甚至有时会天马行空，但它仍然给了一个你改善企业产品和服务的方向，让你为这个方向去努力，尽早能实现或换一种解决方案来解决。这就要销售对这些需求统计数量和归类，反馈给公司的产品研发或高管人员，让他们重新考虑我们的价值交付模式是否要贴合客户所想的。

同时我们也要了解和借鉴竞争对手的长处——客户为什么愿意跟他合作？自家公司与他们的差距在哪里？他们提供的价值是否有参考之处？

在后端——客服、售后服务也定期收集客户的体验

在客服和售后这块，不仅要解决问题，更要学会把问题和客户体验整理成文档，告诉研发和供应链的相关人员，让他们及时地改善生产工艺、改变服务流程、更换相关元器件等改善动作，甚至在下一版的新产品研发中，注意到这些问题然后提前做好预防和避免，防止问题的发生或给客户带来更好的体验。

3.对新技术的掌握、企业对客户需求的洞察与发现

客户不一定能把它想要的东西都能清晰地表达出来，这就需要企业对客户需求的敏感度要高：一方面是基于多年行业经验和与新老客户接触中的洞察，你做出来在小范围测试时，能超出客户的期望并能为之点赞。另一方面就是新技术的研发与掌握，能给客户带来不一样的体验，使他认为这个好。

4.邀请粘性比较高、又有代表性的客户参与用户调研和新业务测试

我们邀请一些客户来调研，共同协商并确立一个新的企业价值交付目标，然后让客户参与企业流程的改造：哪个流程他们认为产生价值，可以愿意付费的，哪些是因为多余的，建议删掉或与其它的合并。

这时我们要在团队内部把信息公开化：哪个流程是谁负责，并且要做出什么样的标准才能算达标，同时让信息在内部流动，使得在每个流程环节高效地协同，而站在企业管理的角度上，要去下属进行放权，让他们只要奔着这个目标走，就可以放开手去干，大胆地提出自己的想法与建议，并在一线里面着力去改善现状，使得各流程优化做到位，管理者只在预算和时间节点上做一下把控，盯一下流程的顺畅度和客户体验的交付是否达到预期便可。

同时我们要引进可移动式的IT系统来加快对流程的运转，像钉钉、手机版的OA等，一方面是减少审核的环节，另一方面是让人用手机都可以审核流程，使其效率大大地提升，更重要的是让这些审核人员不要有官本位思想，认为自己审核是“大爷”，应该要有服务的心态和把事情往共同的方向中做好，而不是在这“故意卡住”！

等企业的价值交付流程优化好了，固化下来了，我们一定要加快自己的交付效率。为什么客户要求效率越来越快了？因为客户也会面临不确定性的压力，它们既然决心要了，付款了，就想快速得到，不然就会想很多——未来千变化快，自己也要快一些，虽然不一定能很好地处理好变化，但能快速地调速行动，而不是等企业的交付价值的时间太长，有种“黄花菜都凉了”的感觉出来。

与此同时，企业交付价值的效率提升了，证明流程优化卓有成效，能服务更多的客户，可以为企业带来一定的市场竞争领先优势。

厘清产出企业服务的客户群体和目标后，我们怎样设置和优化业务流程？

当我们公司上下确立了价值目标后，就开始围绕这目标来设置流程，设置的流程又有哪些窍门呢？

1.跳出每个人想着部门得益的局限性，站在企业整体上来设置流程，协调多个部门的岗位来共同完成一件事

我们要抛弃“只顾本部门利益和效率”的思想，一定要从企业整体交付价值上出发，设置的流程和开展的活动要要与企业交付价值的方向相一致，并且要加强互相之间的信息交换，确保在每一步流程上执行前，都能获得足够多的信息来做依据和支撑，同时也要避免冗余，减少人力物力等成本的浪费。

2.设置合理的流程则要从实际业务运营中来

在设置流程时，一定要从真实的运作业务中来，切勿天马行空，可以从以下三个问题来思考并寻找相应的答案：

我们为什么要这样做？

在执行中怎样及时发现和分析问题，并有对应的优化解决方案？

我们应该要做些什么？

在“我们要做什么当”中，设置的流程一定要有以下7要素：

What——要做些什么？

Why——为什么而做？

Who——谁来执行并承担责任？

Where——在哪里做？需要借助app端的手机系统辅助以提升效率么？

When——何时就应该开始执行了？怎样判断时机合适？

How——在这流程活动上，对应的负责人要怎样做？

How much——要交付什么样标准的结果，才能流转到下一个流程里面去？如果达不到则继续在这流程上停留，直到达标为止？并且为这活动消耗的成本、时间是多少？其产出的收益能收回成本吗？怎样评估其质量OK还是不OK？

这样就可以设定让具体的人做具体的事，并让把责任落实到人，对其结果负责，而管理者则要从整体大流程入手，监督每个流程是否执行到位，遇到流转不畅或低效的流程点，应要及时地发现并探究造成的原因是什么，切忌不能用“头痛医头、脚痛医脚”的方法来处理，一定要有大局观：造成A流程或A部门低效的原因，不一定就在A部门，可能是上一节流程执行的B部门，甚至上上一个流程执行的C部门导致的，正所谓牵一发而动全身。这时我们就要从各部门之间的协调、各流程的执行要点更改、划分好各部门对应工作和责任处理，让部门的管理者把执行流程细致化，以方便及时地找到问题的所在，是员工能力的原因、信息缺失或沟通障碍的问题、IT系统操作的问题、流程不合理等原因导致，只有部门管理者做得越细，才会知道真正的问题在哪里，从而解决问题起来更有效率。

3.流程管理不是一劳永逸，它需要不断地去做迭代

凡事不能过分追求完美，但一定要真实的解决问题

很多人做流程管理，不是为了解决真实的问题，而是在于作秀——彰显用上新的方和管理方式，实质上这个方法生搬硬抄过来，是否适用，他心里是没有底的，还要靠时间、执行来证明，而耽误的执行会让企业错失很多机会或份额，因为在竞争里面，除了创新竞争，还要比竞争对手少犯错误，甚至不犯重复的错误都能为你带来竞争性领先，同时我们不要对新项目的经验、竞争对手流程全盘否定，你要看有哪些成功的、做得不错的经验可以借鉴的，拿来做局部或部分流程的优化。

结果导向，让各子流程的结果流到下一个流程，甚至到客户那，让他们来判断是否有价值

一定要做到结果导向，并且这个结果是真实的，不能造假的，如果造假就是人的问题，必须要揪出来先处理，因为你数据都不对，你的决策又怎样会有质量呢？

而结果导向好处就是由下一个流程来判别上一个子流程的产出是否有用，用处有多大，是否能帮助它高效地处理当下工作，然后对其质量做一个反馈，如果反馈质量太次，则要在子流程上做改善，只有这样传递给客户，客户愿意接收并付费，你才能知道你做的是对的了，客户满意度可以，甚至高，只有这样企业才能持续地发展。

选对管理人员，让他们把“无边界”贯彻到基层执行中去。

呆过中大企业里面的人，都会对“部门墙”既爱又恨——爱是因为他能划分责任和工作量，从而使得自己不用穷忙，就知道自己的工作产出、工作重心应该放在哪里，获得预期的收入，而恨的是因为有时它把工作效率拉低，甚至成为改革的顽疾——用所谓的职责借口来耽误流程流到下一环节。

这其实跟负责这个部门的管理者有很大关系——如果这样的管理者没有无边界的意识，老是想着各扫门前雪，那么他不值得晋升，甚至会耽误了企业的发展，必须要找到合适的人来当，然后将其替换掉。同时在定人选上，要选勇于承担责任、有能力、敢做事的人来做，能站在企业整体的层面上看问题，奔着解决最终问题去做事，而不是解决自己当下部门的困难就算了。因为企业资源和人力、物力是有限的，只有靠大家向一个方向协作，能让信息在流程上下内快速流动，能让执行高效地出结果。

4.现在设置好的管理流程，能适应企业业务上的变化吗？

当管理者的时间长了，你会慢慢地把例外的、意外的发生的事也纳进当下的流程里去，使得流程不会大改也可以运营顺畅，能在这同一套流程里能支撑多种业务的运作，同时侧面能知道你的管理工作是否做到位。

而流程在变化面前，还是有滞后性的，除了让流程能设置有效以外，你还要建立各子流程执行的反馈机制，包括是异常时的汇报或超出一线权限后上报请示，要是如果意外的公事出现太多，则要引起你的注意——是客户需求高了、改变了，还是竞争对手做得出色，把效率给提升上去了？这时你要重新审视当下的流程，人员是否臃肿了还是流程适用低了，要亲自去一线做客户拜访和调研、到业务现场勘察问题等行动，来评估流程是否要重新修改，再慢慢地做优化，可以采取先局部测试新业务，再慢慢将业务推广。

5.只有真实的规范录入，才会有规范的输出

流程录入的信息务必真实和无误，不能乱填或者随意填，这个必须要引起重视，在流程规范好了，才会有正确的输出。信息的完整性是每个流程执行人员做决策的依据，要是录入错了，则会影响输出，也会增加沟通的成本，这样流程的效率就会降低，同时引起对双方工作的不满意和意见，会加深部门隔阂。除了流程有信息的支撑外，你还要任用具备相关岗位知识和能力的人，他们胜任工作，会用高效工作方法和IT系统工具做辅助。

光靠管理流程还不够，还需要靠企业组织文化、制度规范、绩效导向等发挥作用

只靠管理流程是没有骨架，但没有灵魂。而这些就要靠企业文化来补充——制定企业的核心文化内容，并用行动来践行它，影响在一起工作的小伙伴，从而让人相信企业管理者是说到做到的，产生了追随的魅力。这些企业文化都是正向的、积极向上的，像以客户至上、诚实、团队协作等。而员工能在一些新的突况变化时能用企业文化来做决策依据，就不会做出对组织有害的事，也会对社会产生积极的影响，这就是组织文化的魅力。

流程管不到的地方，就要靠制度来做规范，只要提出原则性的指导方向就可以，剩下的就靠员工去遵守制度，甚至上报一些特殊情况下，制度不合理的地方，这时管理者未必要全按制度执行（是碰及企业红线的就必须要按制度执行，不能有更改），适当地做一些例外管理也未尝不可，因为这个往着客户利益上的方向走的，而非执行人员的自私自利，从而使得组织成员有活力，愿意为组织的发展、客户需求的洞察出谋划策，慢慢地形成一种组织的凝聚力，会有不错的结果产出，毕竟制度不可能细化到某一个操作点上的。

绩效则要与流程作业相一致，意思是要以流程产出的结果来制定绩效，绩效定量可以参考以下四个方面：

产出结果量化——能做多少量；

考核时效——与竞争对手比，我们快还是慢？快多少或慢多少？

质量——客户对这质量满意吗？为什么不满意？哪里还有提升的空间？

成本——从大规模的业务支撑下，我们的成本是高还是中等？有没有下降或优化的空间？能用系统线上化的就尽量用系统线上化，非核心业务能外包的可以借外包来降成本，但哪个方向更适合当下？

同时在自我学习、维护客户利益上，要会用定性的行为检测来做考核，设立成区间得分的形式。举例：

无论定量还是定性，我们都要先员工自评，再由他的直属上司点评，两者相加的总得分就是员工的绩效分，从而影响了员工的收入、升职等事宜，流程一定要与绩效强相关，不然大家不知道自己该以什么为重点，而绩效又有企业战略的导向性，所以流程、组织、绩效、企业目标四者的方向是一致的，企业才会在发展上更少的内耗，更有心有力去克服外部的困难，在市场的竞争中占到有利的位置，让流程落地，真正做到为企业赋能。

【红尘一醉】系头条号签约作者，原创首发头条号。

企业管理走向流程化管理，对企业的好处很多，比如可以通过过程控制工作结果、沉淀和固化工作经验、推动工作标准化、协作和提升工作效率等等，我相信题主也正是看到了这些益处才想着把企业管理走向流程化。

我这里给出三点建议，尤其是最后一点很重要。

1、公司中高层的认可和支持

企业想推行流程化，首先肯定是要公司中高层尤其是老板的支持。流程化管理在某些方面肯定会和原来的管理方式造成冲突，如果要是强制推行肯定会触犯到一些人的利益，企业内部就很容易产生分歧，如果反对的力量很强，流程化管理在推动的过程中就会夭折了，这个时候很需要中高层的大力支持，保证流程化管理的良好运行。

2、管理制度上的支持

制度上的支持相对而言就比较容易操作了，比如可以把很多事项搬移到流程化管理中来，比如企业的人事流程、内部的审批流程等。另外可以从KPI以及公司的架构角度进行调整，来支持流程化管理的推动。

3、流程化管理工具的选择

这一点十分重要。业务流程管理过程中，不仅定义和优化了步骤和环节，而且还定义了每一个环节的负责人、时效以及预期收益。每一款软件背后的方，可能都有一些微小的差异。所以了解这些差异，寻找最适合企业的方式，是选择合适的流程化管理工具很关键的因素。

那么需要考虑的是：

1、现状如何。现在的痛点是什么？谁负责？预期效果？

2、可能的变化。寻在哪些局限？流程的最佳实践如何？

3、设计新的流程。是否需要数字化？是否需要系统间连接？线上BPM软件是否有效？

4、测试提升性能。通过上线后进行指标监控，哪些已经变好或者变坏？

5、监控和优化。流程是否有效？是否有改进的空间？

流程化管理让企业企业可以通过不断的优化、完善流程，来实现企业信息化和管理水平的优化和升级。

这一切，在SaaS系统出现之后成为了可能，不再依赖强IT能力，通过“无代码”的在线系统，就能够搭建业务流程管理系统。

而轻流，就是一款可以帮助企业实现业务流程自动化的管理应用，只需三步操作就可以搭建好适合企业自身需要的业务流程。

第1步：表单设计

通过拖放基础字段创建任何需要计算或链接到数据库的表单。

第2步：添加流程

谁需要填写这些数据？谁需要批准？这些可通过各个流程节点设置。

根据请求类型，需要不同的路径怎么办？没问题，只需创建一个并行分支，设置好截止日期和条件，然后确定谁需要查看工作流程中每个步骤的数据就可以了。

第3步：应用发布

这三点建议，希望对你有帮助。

我觉得主要看老板的想法吧，每个公司都想走向流程化，倒是HR的话也要根据公司的业务自己运营情况，慢慢去落地，这是一个非常复杂的过程，涉及到公司的个个方面，小的公司主要从架构，薪酬，工作kpi等方面去出发，大的公司受到的阻力会更多，让员工调开自己的舒适区，是一个多方沟通的结果，主要还是看自己的支持力度，以及自己的推进情况来定，，，

企业要做好流程管理，首先要搞清楚什么是流程及流程管理。

著名的管理学家哈默指出：“业务流程是把一个或多个输入转化为对客户有价值的输出的活动”。这里需要提醒注意到是，这里的前提条件是对客户有价值，而不是对管理有价值，或者对某个工作人员有价值，这个是前提。

流程管理（process management),就是以满足客户需求导向，从企业战略和业务实践出发，进行流程规划与建设，建立流程化组织并推进执行和运营，监控与评审流程运行绩效，适时进行流程变革。需要提醒注意的是，流程管理的驱动力来源于客户，起点是企业战略和业务实践，流程、建设和运营是三个核心的流程管理的层面，流程创新是流程管理的灵魂。

了解了流程管理的基本概念，就知道从以下几个方面组织好流程管理工作

第一、要正确评估目前企业家自己（及核心高管）对流程管理基本的认知，如果按百分制，可以打多少分？

第二、企业目前流程管理属于什么水平？如果按百分制，可以打多少分？

第三、明确管理者的流程责任，建立流程为主线的集成化管理机制。重点是要建设、运营、监控实施“三权分立”，这样

第四、详细分解业务流程架构。可以按照POS流程分层法(规划类（plan）\运作类（operation）\支撑类（Support）)分解，或者按照OES流程分层法（业务类（operating）\使能类（enabling）\支撑类（Supporting）)两个方法中的一个进行业务流程架构的分解。如果不知道如何开展业务流程架构解析，可以关注本人头条或阅读哈默的相关著作获取相关信息。可以分解到5-6级流程架构。

第五、绘制业务流程全景图、流程清单、作业模版等并作为流程梳理的纲领性文件。这里需要注意的是，客户导向而不是职能导向、不是岗位导向、不是管理导向，这是流程管理的核心。

第六、组织人员开展流程梳理及相关作业规范的编制，在讨论共识的基础上达成一致。

第七、发布推行并持续监督优化。

按照以上顺序开展，把握好核心要旨，企业流程管理就会顺利开展。另外，提问尽量场景化，从您企业自身的痛点出发，更能得到有针对性的回答。

第一，通过规范化来给企业发展赋能的。企业发展很快，但不规范。员工的文化层次很高，很聪明。那么注意就多，人心就乱，管理就会混乱。比如生产制造过程中不按照流程和制度办事，造成生产的浪费，产品的残缺以及质量安全。说轻的，产品容易坏，导致客户抱怨，最后丢失订单，订单越来越少。严重的还会造成车祸，火灾以及人的生命。所以企业必须通过流程和规则制度，操作规范来规范企业的运作，防止企业造成很多损失。

第二，以服务客户为根本目的的流程赋能。不能把建流程搞成形式主义。我过去给很多企业做ERP系统，ERP系统是以MRP为中心思想的产供销协调系统，他是订单和市场驱动为主的生产和供给系统。他要求把握需求和订单，作为重要决策依据。后续的采购申请和采购订单几乎没有审批（对于采购重点管控的L和货源配比）。但很多企业认为物料采购必须审批。不仅采购申请审批，还要采购订单审批，审批的逻辑和层级非常复杂，经常需要项目组用一个专门的顾问搞几个月，有的还要和OA集成。结果依然造成材料堆积，成本浪费。每月几百上千的审批有没有起到管控的作用，需要大大打个问号。

第三，流程赋能先要理顺主干流程，主干流程一定是服务客户的。你的流程建设一定是围绕客户需求来梳理你的组织建设和过程建设，这样才能快速响应，同时又保持低成本。围绕这个关键点进行，需要什么就保留什么，多余的组织和人员就要裁掉或者转岗。

第四，流程建设一定要有流程OWNER. 流程OWNER一定是最有经验和本业务的最高负责人。他必须回答流程建设目的，核心要解决什么问题，流程的关键环节在哪里？如何才能提高流程效率？对于的内控如何配合才能防范风险？IT工具需要如何适配？

第五，流程建设要为员工赋能。流程图画的再好，规章制度写再清晰，但是员工的业务能力和管理能力不行。那流程赋能就是一句空话。好马需要配好鞍，好的流程一定要有能力的员工才能驾驭。企业建设流程的同时一定要为员工赋能。

第六，流程赋能一定要和内控结合，内控要从风险的角度来看流程运行的风险。内控一定要在效率和风险中做平衡，不能以牺牲效率来降低风险。可以通过定期监督来减低流程的风险。内控要定期对流程执行情况进行审计，对流程负责人要问责，以保证流程的建设、运行和完善，防止流程流于形式。

第七，流程为企业赋能离不开IT支持。IT工具可以在电子流，电子报告，数据共享，信息流可视化等大展拳脚。

以上是我个人的一些理解，但我认为流程为企业赋能是非常复杂和庞大的话题，我只是做了一些抛砖引玉的介绍，欢迎大家和我一起交流探讨。

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企业工作流程是一家企业业务的规范，是一家企业管理水平的体现，企业要想规范管理好工作流程，就需要企业部署和使用OA对流程程序化，步骤化，OA管理员根据企业的实际情况与企业的管理要求，做好相关OA流程即可。

用天翎的工作流程引擎了，贼好用，谁用谁知道

企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。

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明确组织战略目标，将目标分解;

成立再造流程的组织机构;

设定改造流程的出发点;

确定流程再造的基本方针;

给出流程再造的可行性分析。

组织外部环境分析

客户满意度调查;

现行流程状态分析;

改造的基本设想与目标;

改造成功的判别标准。

流程设计创立;

流程设计方案;

改造的基本路径确定;

设定先后工作顺序和重点;

宣传流程再造;

人员配备；

挑选出应该解决的问题;

制定解决此问题的计划;

成立一个新小组负责实施。

工作计划目标、时间等确认;

预算计划;

责任、任务分解;

监督与考核办法;

具体的行动策略与计划。

成立实施小组;

对参加人员进行培训;

发动全员配合;

新流程试验性启动、检验;

面开展新流程。

观察流程运作状态;

与预定改造目标比较分析;

对不足之处进行修正改善。

从流程管理的问题说起

人效一直是企业经营管理核心。在提升人效方面，各大企业也分别做了范围相当广泛的流程管理实践，如：从搭建各种建模工具，流程自动化的引入，到整合企业各种应用的过程，甚至到企业组织治理的各种原则等。但最常见的一个问题还是企业的业务流程管理，通常处于七零八落的碎片状态，没有形成价值合力，例如：

1、组织和流程不同步：企业制定了大量的业务流程，但没有对流程进行分层和分级管理，当业务运作出现偏差时，责任不清，决策低效;

2、流程与业务不匹配：由于外部环境瞬息万变，但指导业务规范运作的流程还停留在以前的状态，于是导致了企业员工对流程的放弃和不信任;

3、流程与流程之间割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。

出现这些问题的根本原因除企业对业务流程管理的薄弱和失当外，还有一方面的原因就是企业本身流程管理成熟度低，流程管理的机制-“技控能力”还不够健全。要解决这些问题，可从下列两张图开始……

图一、流程管理能力蓝图

图一、业务流程管理能力蓝图

流程之所以叫流程，就是要求相关的管理要素能够按照既定的程序化方式进行有序流动，进而达成管理稳定、规范运做、控制风险、增值服务和支持业务目标实现的目的。流程管理是对流程的管理，是通过一系列的管理制度和有效措施，确保流程生命周期的各个环节在实现业务分工后的有效协作。评估企业流程管理的效果(能力)，需要从多方面进行考量，如流程管理能力蓝图(图一)，我们按照上、中、下、两侧的顺序加以解读：

上——长效机制：创建流程性组织，持续提升流程能力，进而形成一种以流程为中心的具有持久及普适性的文化;

中——流程管理：进行流程间的整合和协同，实现各流程的无缝连接，实现流程各角色的有效协作;

下——基础支撑：统一流程标准，落实基础设施，形成关于流程、标准、制度、组织/岗位、风险管控等数据的融合;

两侧——价值传递：通过流程管理，将客户需求转化为客户需要的产品/服务，给客户创造价值。

以上蓝图从全局和发展的视角概括了一般企业流程管理能力的核心构成，是一组综合的系统化的要素。然也有很多流程管理者缺乏对蓝图的整体认知，只关注其中的某一要素，从而导致企业内流程运营存在“跑马圈地”和“诸侯割据”的情况。这就容易出现流程授权不明确、责任不到位、目标不清晰、流程与流程之间的出现断点等缺陷，也就很难形成企业的流程管理能力并产生综合价值了。

图二、流程管理的流程设计模型

上图定义了流程管理能力的核心要素，他们通过“流程管理的流程”形成关联，“流程管理的流程”是流程管理制度中对于流程管理过程的规定。比如流程变更的过程，什么情况下需要进行流程变更;变更由谁来梳理、谁来复核、谁来终审等等，这些就是流程化的操作。一个规范的流程管理体系中，对流程本身的管理必然也是规范化和流程化的。那么，这个流程如何设计呢?它包含哪些内容?核心领域有哪些?下图“流程管理的流程”设计参考模型(图二)，可帮助我们从全域了解流程管理的流程涉及的5个核心流程领域及各自的子流程。当然，企业不可能对这个参考模型的每一部分，都同时予以实施。正确做法是，根据公司需要，不断调整和优化，使之不断完善和适应公司管理价值需要。

　　图二、流程管理过程设计参考模型

1、流程管理能力评估

针对流程管理能力实施及时和有效的评估是企业重要的学习途径，也是不断发现改进机会的重要方法之一。良好评估必须建立在有效、公开、公认和公平的评估标准、评估指标和评估方法的基础上的。为了保证所做的评估是全面、公正和有效的，企业应该建立起内部评估和外部评估相结合的管理规则，如：组织定义业务流程管理的成熟度和价值分析，流程价值分析，流程管理路线图以及流程治理等规则，帮助组织及时回答：

（1）现在哪些流程能提供最大价值?

（2）我们应该优先考虑改进哪些流程?

（3）哪些是高影响力，低成熟度的流程?

（4）哪些流程需要“局部式治理”，哪些流程需要集中管理?

（5）我们企业现在拥有哪些业务流程管理能力，我们需要建立哪些新能力?

2、流程管理的方法和工具

统一流程、统一方法、统一工具、统一术语是组织级流程管理的基础，企业需应用一定的方法和工具，保证业务流程管理能够在一个“统一”的组织环境内实施，这对企业来说，发挥着非常重要的作用。我们常说先有流程再有工具，实际上很多组织都是在获得软件工具之后才开始执行业务流程管理，导致企业在应用这些工具时缺乏一种健全有效的控制程序，于是出现流程断点，术语偏差、方法失效等情况，因此要从公司全局角度，对组织流程管理的方法和工具的准入、准出级评价规则、存储机制等形成标准，确保企业能达成“四统”的环境。下列问题或可作为我们流程管理的方法和工具统一的促发点：

（1）我们应当怎样采用一种具体流程，或者运用新流程以满足特定的需求?

（2）我们可以应用哪些流程改进方法?要如何做?

（3）为了让流程得以实施，哪些工具或平台最为合适?

（4）我们如何存储流程信息，在哪里存储流程信息，方便相关者轻松地获得、应用以及再次应用这些信息?

（5）在执行业务流程管理项目时，我们应该遵循哪些标准和指导方针?

3、流程管理的交付

良好的业务流程管理的步骤包括流程战略、流程分析、流程设计、流程实施、流程执行和流程改进，这些都是业务流程交付的生命周期的阶段，也是一个PDCA闭环的管理过程。如：一旦流程得以实施，业务流程管理的交付会继续执行流程执行的内容，企业可以监控流程执行情况，不断获悉改进机会，或者选择性地开展流程改进方法等。这里特别要强调的是业务流程管理的交付不是在流程设计出来之后才进行的，而是在流程设计之前就要进行管理。因此需要用组织行为对流程交付活动加以管理，确保各流程交付活动受控。

4、流程管理的变革

时移法易是业务流程管理的宗旨之一，在执行和评估的基础上不断发现改进方向，并积极加以改进甚至变革是保持企业竞争力的根本。而流程的变革难点在于要改变员工的工作习惯，需要遵循从放弃原有的价值观/态度与行为、学习并使用新行为模式、到增强/强化新的行为模式，即解冻、变革、再冻结的三个过程。如果没有强大执行力，没有正确的认知，流程变革是很难获得成功的。因此，企业流程管理的变革，需要建立一定的管理方式，不能在无规则、无秩序的状况下进行改进。同时，业务流程的变革必须强调增值、创新和突破，要避免换汤不换药的改进和简单的“合并同类项”式的改进。它的子流程包括：组织文化和员工的变革管理，变革管理的活动准备以及计划和项目管理。

　5、流程管理的支持体系

实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯，要求处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则。典型的流程改进也包括那些与财务、采购、HR和IT部门相关的改进活动。例如，为了从核心业务流程的改进中获得最大的业务价值，企业需要调整薪酬和奖励体系(HR)，以及底层软件应用和技术(IT)等。因此企业需形成流程管理基础协同管理机制，建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，以落实最终成果责任和强化流程管理，确保流程运作的优质高效。

小结

上述两张图从“技控”的角度列举了企业级流程管理的核心要素，是价值导向型业务流程管理的入门。同时，我们也知道，企业级流程管理会涉及到公司管理和业务的方方面面，不但会触及到公司最核心的管理内容，也会改变员工的工作习惯，牵涉面广，实施难度大。因此，建议企业的流程管理人员从系统，从全局，从发展的角度，“先技控，再人控”，逐步完善企业级流程管理体系，确保流程和业务流匹配，组织和流程匹配，实现流程管理的增值。

模型参考：《埃森哲顾问教你做流程管理》

本文转自微信公众号，原创 苏宁金融欧阳利剑 苏项荟 2022-03-29 17:53