精益生产的建议和改善内容，工作态度积极负责就是潜在的晋升趋势，在职场中第一印象是非常重要的，职场的事情从来不是简单就能概括的，下面小编这就带你了解精益生产的建议和改善内容。

精益生产的建议和改善内容1

一、精益生产把问题分为三层

1、问题发生了要在现场马上解决，杜绝拖拉。

2、找出问题的根本原因并彻底根绝。

3、举一反三，找出类似问题的原因，并解决掉，以彻底杜绝类似问题。无论做哪一层的问题解决，都会碰到要如何去分析问题。

如果美国人碰到一个问题要分析原因，他们的做法通常会这样：先是收集基本数据，为了怕收集数据不全面，一律按照规范的查核表。收集完毕后，用层检表进行分类，再用关联图法或者问题树法或者要因图、流程图找出问题的原因。在这个过程中，他们可能先用脑力激荡法将原因从大范围缩减到小范围。再找几组专家在互不知情的情况下进行背对背的意见调查(Delphi法)，经过几轮的反馈最后结果逐渐收敛，得到正解。

这种思路是很严谨的，但每个问题都依照这种方式，可能问题在解决之前已经造成工厂3天的停产了。

实施精益生产管理的四个建议：

1、统一职工思想，塑造精细文化

精益生产管理作为一种企业管理方式必须是一个全员参与的过程，只有每个人都参与进精益生产管理中来，精益生产才可能真正落到实处。而培养职工的精细化意识，并落实到工作实践之中，是一个长期而复杂的过程。从这个层面讲，实行精益生产管理一定要推行一种精益求精的企业文化。不仅需要刚性制度的制约，更需要企业文化氛围的感召，要充分利用各类宣传媒体，向广大职工讲清为什么要推进精益生产管理的道理，使其认识到推进精益生产管理的现实意义与重要性，掌握和了解推行精益生产管理的工作内容和标准规范，从而减少抵触情绪与行为，达到统一思想、统一行动的目的。要通过先进典型引导，激发职工的认同感和参与热情，使广大职工真正积极行动起来，找出切合本单位、本部门实际的精益生产管理推进方式和方法，这才是精益生产管理能否取得实效的根本所在。

2、加强组织领导，健全保障机制

要想扎实有效地做好管理推进工作，企业的党政一把手必须亲自抓、主动管，自上而下的推广开来：要对本企业在推进精益生产管理工作过程中的好做法、好经验及时总结、交流，同时奖优罚劣，建立健全推进精益生产管理的激励约束机制。要注重在推进工作中的过程控制，一级考核一级，层层监督落实，保证工作得以全部落实。此外还要通过各种培训提高职工的整体素质，采取“请进来、走出去”等方式增加职工的管理知识，提高职工的操作技能，为精益生产管理的顺利实施提供保障。

3、突出实施重点，提高工作效率和实施效果

精益生产管理的目标是要“实现效益的最大化、管理的最优化”，实质上就是要在时间(T）、质量（Q）、成本（C）、服务（S）等方面得到有效的改善。要结合本企业实际情况，以制度建设为突破口，将精益生产管理的要求，融入到自身管理之中。要把企业整个业务流程的各个环节细化、标准化，用制度的形式予以固化，重点抓好制度建设、制度落实、制度检查、改进提升4个阶段工作的薄弱环节，真正做到既规范职工行为，又兼顾各个方面，促进企业整体管理水平、综合竞争实力和经济效益的提高。

4、持之以恒推进，与时俱进创新

企业推进精益生产管理是一项长期、系统、复杂、艰巨的工作，是一个不断完善、不断提高、不断发展、不断创新的过程，决不能一蹴而就，搞一锤子买卖。海尔集团的"OEC“管理模式可谓中国式精益生产管理的典范，其内涵就蕴含着持续改进管理的思想。”日事日清，日清日高“所强调的不是短期突击，不是轰轰烈烈的企业再造和管理革命，而是扎扎实实把每一天的工作做好，力求每天有所改进，长期坚持不懈。要围绕”将模糊的工作明确化，将明确的工作流程化，将流程的工作数量化，将数量的工作信息化"四个方面的工作要求，针对执行过程中出现的新问题进一步实施再分析、再完善、再总结、再提高，做到循环递进，螺旋上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。

精益生产的建议和改善内容2

精细化生产管理是通过细致化生产管理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。

目的：就是通过加强基础管理提高企业的价值创造能力和市场竞争能力。同时，精细化管理也是通过细达到精。

精细化生产管理怎么落实？

1） 消除八大浪费; 2）关注流程，提高总体效益;3） 建立无间断流程以快速应变;4）降低库存;5）全过程提高质量，争取一次做对; 6） 标准化与工作的创新; 7）尊重员工，给员工授权; 8） 团队工作一定要灵活; 9）突出“自我反省”和“现地现物”不断改进。

最后想说：精细化生产管理，需深入持久化， 不同阶段 采用 不同重点管理 手段， 同时还需要结合管理系统比如OpenflowERP系统，利用自动化管理平台提升工作效率增强监管力度，对目标进行细致化管理，由表及里，落实到每一步。

精益生产方式依存于五大基本原则：

1、价值(Value)

精益思想认为企业产品(服务)的价值只能由最终用户来确定，价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。精益思想重新定义了价值观与现代企业原则，它同传统的制造思想，即主观高效率地大量制造既定产品向用户推销，是完全对立的。

2、价值流(Value Stream)

价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是实行精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。精益思想的企业价值创造过程包括：从概念到投产的设计过程;从定货到送货的信息过程;从原材料到产品的转换过程;全生命周期的支持和服务过程。

3、流动(Flow)

精益思想要求创造价值的各个活动(步骤)流动起来，强调的是“动”。传统观念是“分工和大量才能高效率”，但是精益思想却认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。精益将所有的停滞作为企业的浪费。

精益思想号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争，因为如果产品按照从原材料到成品的过程连续生产的话，我们的工作几乎总能完成得更为精确有效”。

4、拉动(Pull)

“拉动”的本质含义是让企业按用户需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动生产通过正确的价值观念和压缩提前期，保证用户在要求的时间得到需要的产品。实现了拉动生产的企业具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力;最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。

实现拉动的方法是实行JIT生产(Just-in-time)和单件流(One-Piece Flow)。JIT和单件流的实现必须对原有的制造流程做彻底的改造。流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低50～90%。

5、尽善尽美(Perfection)

精益思想定义企业的基本目标是：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。James P. Womack阐述精益制造的目标是“通过尽善尽美的价值创造过程(包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持)为用户提供尽善尽美的价值”。

精益生产的建议和改善内容3

1、领导者要以身作则

不要认为“改善的工作是部下的事，上司不必去做这些”。事实上，不论是领导者还是员工，都必须要能致力于改善。如果他自己没有办法首先身体力行，那么其部下也就无法跟着前进。

作为领导者，每天都要督促自己力行改善，同时也要常常要求下属人员“改善，再改善”，从而激发和提高下属人员改善工作的意愿和情绪。

当然，领导者所进行的改善与生产现场一线作业人员所进行的改善的主题是不相同的。现场作业人员的改善是以作业程序和操作方法为主，而领导者则以组织、制度、管理体制等软件方面的改善为主。

尽管两者各自的具体改善对象和内容不相同，以身作则，并不断督促部下要“改善，再改善”，但是上级人员如能为人表率、那么下属人员就会增强改善意识，自觉贯彻上级的改善意图。

总之，无论是领导者还是下属人员，人自身的不断完善。都应该在工作的不断改善之中，实现个人自身的不断完善。

2、领导者要给部下分派任务，规定目标

有人误认为领导者的工作就是给部下分派任务，规定目标作为领导者，要求部下改善工作、制订改善计划、规定改善目标。而自己只等统计数字，这种做法是极不妥当的。

相反。不论下属人员准备进行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些问题、改善的结果如何等，领导者都要对之给予关心，这是非常重要的。

例如，在质量管理小组成果发表报告会上，如果领导漠不关心，那么发言者自然会觉得不起劲，提不起精神，以后工作也没有兴趣。而如果领导能够仔细聆听部下的每一个改善报告，会对下属人员改善的积极性产生影响，改善的'热情就会被激发出来。

3、不要轻视微不足道的改善活动

在生产现场，总会存在一些看来很不起眼的不合理现象或工作方法。然而，一些大事故往往出自于这些平时被人们忽视的环节上。所以，既要重视那些看来重大的改善活动，也不要轻视“小改善”。

“勿以善小而不为”，从点滴开始积累成完美。不要以为只有大改善才能称得上是改善，改善应该从小事做起，从身边做起。

改善来源于“这样做妥当吗”，来源于小小的巧思，更来源于对日常工作的关心度，“处处留心皆学问”、“一屋不扫何以扫院子”、“勿以善小而不为”等是我们应该秉承的观点。最开始的时候不要期望达到100%，一次就成功的机会只有1%，我们要不断地改进。

4、要容忍失败

领导者要容忍下属人员改善活动的失败，要认真听取改善活动失败的经过和教训。实际上，事事成功是不可能的。而失败本身就意味着需要改善。每一个失败的事例都能为我们提供改善机会和防止再度发生的构想。

失败并不重要，而重要的是不要使同样的过失再度发生。一般来说，出现了失败，当事者常常难于向上司启齿。既然部下有勇气将其失败讲出来，领导者就应对此给予赞许，并鼓励他们继续改善下去。因此，创造一种敢于说真话，敢于报告失败的环境，对于“改善”来说是极为重要的。

5、越忙，越是改善的好机会

经验表明，在那些工作比较轻闲的车间里往往不会产生出更多的改善方案，并且也不会产生出水平较高的改善方案。相反，在那些工作较忙的车间里，改善方案却往往是层出不穷，而且还会出现高水平的改善方案。因为“忙不过来，人手不够”，人们才会开动脑筋，想出解决办法，激发出改善设想和改善方案。

当然，也会有“太忙了，顾不上改善了”的牢骚。这只能说明，这些人的改善意识和改善欲望不够强烈。因此，他们也无法或者难以摆脱“忙不过来”的状况。而不断改善却会使人们的工作变得轻松愉快，更加有效。

6、改善要根据实际需要

实际不需要的不必改善，实际工作中不急的放在次要时间，工作中需要的立即改善。

7、抛弃僵化固定的观念

先否定现状。改善中，改变观念非常重要。不要认为这不能改那不能改，要相信“一切皆有可能”。

8、不强调理由

思考理由是退缩的开始，退缩的念头一动，可以改善的事基本上就完了。比如立即行动进行改善的人不会以“客户规定”为借口，只有不去行动的人才以“客户规定”为借口。从不可能之中，寻找解决方法。

不要说“不可能”、“做不到”，所谓“不能做到”就是智慧不足。改善无处不在。不只在工作中存在改善的空间，日常生活中也一样可以改善。例如电视好主妇节目中用可乐瓶子斜切开做汤勺容器。两个超市的大塑料购物袋可以叠成厨房围巾等。

9、人人参与

不要个人英雄，人人皆可做改善，要靠集体的智慧和努力，何况改善不分大小，在一个制造部门内，应该有至少50%的员工参与。

10、更应该重视不花大钱的改善

花钱的改善谁都会，我们需要花钱少甚至不花钱的改善，这样一方面节省了开支，同时让大家养成了严谨节约的好风气。

回答这个问题，准备从下面几个方面来讲解，和大家一起分享我对于精益生产的理解，欢迎大家留言讨论，相互交流。

精益生产（Lean Production）起源于日本，是在研究日本丰田汽车的卓越生产方式（TPS）之后提出的，怎么来理解精益生产的含义？

精：就是少而精，不投入多余的生产要素，在适当的时间生产必要数量的市场急需产品。

益：就是所有的生产经营活动要产生价值，获得收益。

精益生产的目标就是通过不断降低成本，实现零缺陷、零库存，消除生产中的各种浪费，提高效率，增加效益。

下面来讲几个精益生产的概念，

实施精益生产的五大基本原则

Specify Value 确定价值，识别VA和NVA，这里需要使用时间价值分析。

Identify the Value Stream 掌握\"价值流程\"，价值流考虑的是从产品构思到产品交付到客户手里的整个过程，包含增值的活动和不增值的活动，这里需要用到价值流图分析法。

Flow 朝流线方式迈进，这里强调的是词是流，最终的目标是实现单件流。

Pull 建立\"后拉式\"，通过拉动式生产，实现JIT ，客户在需要的时刻就可以获得所需的产品。

Perfection 追求\"尽善尽美\" ，精益生产追求的是零缺陷、零库存，零抱怨、零故障，把无止境的追求完美作为经营目标，其中持续改善是追求完美的最大体现。

JIT我在其他文章已经讲过，其他的我会陆续详细进行介绍，有疑问也可以留言。

精益生产的“七大浪费”

等待浪费：可以通过提升线平衡和动作价值分析来改善

库存浪费：可以通过JIT和平准化生产来改善

搬运浪费：可以通过多能工和U性线布局来改善

不良浪费：可以通过自动化和防呆作业来改善

加工浪费：可以通过标准化和流程分析来改善

动作浪费：可以通过动作价值分析和标准化作业来改善

生产过剩浪费：可以通过单件流和JIT来改善

因为关于七大浪费的说明很多文章都有讲到，这里给出对应的解决对策，供打击进行参考，结合自己企业的实际情况进行选择使用。

下面用一张图来总结精益生产管理，里面很多的方法后续再给大家详细介绍，

以上是我对于精益生产的理解，希望我的回答能够对你有一定的帮助，欢迎大家发表看法，留言讨论，将持续给大家带来生产运营和精益改善相关的文章，觉得对你有帮助请点赞、转发支持一下，优质的创作需要你的支持！

“精益生产”基本思想是以人为本，帮助企业通过持续改善，彻底杜绝企业中的一切浪费现象，从而以最少的投入产生最大的效益，提高企业产品质量、降低成本、增加利润以及提升效率等综合竞争力。

你是怎么理解精益生产的？

一、精益生产概述

精益生产管理模式源自于丰田生产方式，由美国在内17国专家经过近5年时间不断探讨和分析研究所形成了一套管理方式。经过实验、检验精益生产方式具有多重的优越性，其优越性不仅仅体现在生产制造领域，同时也能够具体表现在产品研发、协作配套、市场营销和企业管理等方方面面。

二、精益生产特点

精益生产有四个方面的主要特点，这些特点的存在使精益生产的价值与作用能够得到具体体现，进而激发精益生产潜能，带动企业向好的方面发展。

1、拉动式准时化生产

精益生产以用户的最终需求作为生产的起点，强调生产各要素的均衡，突出物流平衡，追求零库存状态，进而能够使加工工序完成后，零部件立刻进入到下一道工序之中。在实际的生产过程中组织生产线依托于看板形式，通过看板向下道工序传递需求信息。生产中节奏与速度由人工加以干预与控制，核心在于保障生产的物流平衡，前一道工序需要保障准时将零部件传递到下一道工序，保证准时化。

2、生产环节质量的重要性

精益生产理论质量是由生产创造的，而非他通过检验约束而来。生产过程中质量检验控制工作要在每一道工序都展开，要培养员工的质量意识，在每一道工序进行时都注意对质量的监控，进而第一时间发现质量问题，避免后续工序产生无效加工。

3、团队工作法

每一名参与生产和管理的员工不仅要执行上级分配的工作任务，同时也要积极参与到决策和辅助决策当中。团队工作法并不要求生产团队要按照行政组长进行划分，而更多应该根据业务关系进行划分，团队成员之间应尽可能强调一专多能，能够熟悉和掌握团队内部其他员工的工作技能，进而能够确保工作协调有序开展。

4、并行工程

在产品的设计研发阶段，要积极将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最陕的速度按质量要求完成产品。

三、精益生产基本原则

1、消除浪费原则

在生产过程中，精益生产要求其避免过量生产、减少等待时间，注意运输、库存、过程、动作、产品缺陷等实际问题，同时要注重员工创造力，不产生额外的人和物资源浪费。

2、关注流程控制，确保整体效益

企业需要不断改进流程，注重流程控制，进而实现整体效益的稳步提升。

3、建立无间断流程实现快速反应

在建立无间断流程后，要尽可能压缩无效时间，进而能够更快速度满足于生产需求。

4、控制降低库存

零库存是精益生产管理的重要目标，其目的在于通过控制库存提升生产作业效率，同时控制成本，提升企业产品竞争力。

5、全过程控制

在实际的生产管理过程中要注重于每一个环节的质量，及时发现问题解决问题，进而提升效率。

6、标准化管理

在实际生产管理过程中，企业要将最有效的办法加以固定，进而能够使每一个生产环节都能保持标准化作业，进而实现创新。

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同时，我们还要不断地在现状和目标之间寻找差距，持续地推动改善的良性循环。最关键的一点就是我们是否能在这个循环中保持正确的意识和思想，以及持续坚持改善的决心。

而对精益生产活动的结果一定要是数据化的、可量化的，这样才能更好地衡量我们的结果。

欢迎大家留言，我们相互学习。

丰田的TPS系统

浪费的类型

运输 (把原本没有必要的物资运送到生产流程中)

库存 (所有零件、半成品和成品在储存中的浪费)

运动 (人员和设备搬来搬去，超过生产必要的人员走动)

等待 (等待下一个生产环节)

生产过剩 (生产比需求多)

多余加工 (来源于设计问题、生产工具有误产生的复工)

瑕疵 (耗费了参与检查和修复瑕疵的投入)[7]

项目演示

采用各种工具的管理法

高级管理者讨论、同意采取精实生产

管理层思考、选出项目领导、制定目标

发布计划、愿景给工人

招募志愿者，组成精益管理小组(5-7名工人最佳，来自于不同部门)

建立精实生产实施小组

训练他们使用不同精益生产工具，参观其他进行过精益生产的企业

选择一个试点项目，进行试点 – 5S法 可以作为入门法

试点项目运作 2–3 个月，进行评估、考评和错误总结

将试点成果推广到其他项目

评估结果，鼓励工人反馈

稳定积极成果，选出监督者，培训业内训练法 (TWI)

当项目成熟后，考虑实施下一个精益生产工具，选择一个最大程度上符合你的行业的工具

针对不平衡（muri）浪费（TPS中与供应商使用的方法）[9]).

尽量多列出所有可见的质量问题，包括停工、质量不稳定、提交给高层领导

以工作单元为单位，让产品、部件以最快的速度在系统中进行流动，运用生产超市法，在避免阻碍的情况下，让产品、服务最快速度流动

发现问题、引入标准流程、并在工厂推广

开始在生产过程中进行“推动”，检查生产日程，每天制作看板卡监督每个环节的生产

减少批次产量、增加内部流动速度，如果可能，提高外部需求

利用管理工具提高质量

减少部分人员 (或增加工作份额) 重新开展工作

持续改进

评测

实施陷阱

首先精益生产是个哲学，不是靠几个原则或者几个技术手段就能代表理解了精益生产。因为每个生产现场都是独一无二的，不要奢求会有一种适合于所有现场的理想化的生产方式。精益生产：“制造哲学”，其本质在于“对物的看法和想法”

精益生产体系总结就是“一大目标，一大基础，两大支柱，四大基本思想”

“一大目标”其实将的就是最大限度的满足客户需求。很多管理者认为赚钱才是目标，赚钱的东西很多，那就要问一下你为什么要做这一行？很多老板都会说要做行业龙头。导入精益生产并不是赚钱为第一目标，而是如何提供更高产品品质、服务品质。这里额外讲一下对”客户“的理解，对客户的理解有多少，就决定你对精益生产的理解有多少。后工序、后流程、后组织都是客户。

”一大基础“：持续改善。但是要弄明白改善是根据需要进行的，改善的目的是什么？现场生产效率提高了以后怎么处理？对于提高效率的人怎么处理？

上面图片讲述的是一些手法，准时化所体现的思维哲学

一、准时化所提出的起点是挑战资金量的壁垒；

二、准时化所提出的核心是重视后工序（客户）；

三、减少库存是让整个系统处于背水一战的状态，结果不是减少库存，是以过程为导向，这里就衍生出“TPM”“快速换线”“柔性化”等等。

自働化所体现的的思维哲学：

一、一旦发生异常，应立马停止响应

二、不能让异常状态放置一分钟：指的是异常可以临时对策，需要的是防再发对策，这里就衍生出“零缺陷”“防错防呆”“工序内打造品质 ”“自律化”

”四大基本思想“：尊重人性、诸行无常、共存共荣、现场现物。尊重人性最难理解：尊重人性指的是什么？尊重人性是指认识人性的善恶，相信性本善，如何促进善，满足人性恶的界限！“尊重人性-尊重员工”又如何理解呢？我们也倡导“以人为本”，我们所说的“以人为本”和精益的“尊重人性”其内涵是否一样？“尊重人性”仅仅是一种理念，还是有可借鉴的方法得以落实？在我们的企业中，如果一位员工多年来每天都能够按照要求认真完成本职工作，在我们看来这就是理想员工了。然而从精益角度看，这里面却隐藏着巨大的浪费。精益文化认为“按标准完成工作是员工基本能力，有意识、有能力随时在工作中发现问题、解决问题，使员工自身能力不断增值，才是企业对员工负责与尊重，企业也才能避免人力资源的浪费”。

补充一下：精益生产的思维哲学或者说制造哲学，企业“一把手”的态度是最关键的！

精益生产不在于生产，在于精益；精益不在于技巧，在于工具。

先行者如西门子、ABB、丰田、海尔、南瑞继保等一些国内外先进企业已具备成熟的车间现场精益管理体系，其他企业也按图索骥开始规划精益生产体系。

等到真正实践的时候，却遇到一系列问题。纵使采用了与先行企业毫无二致的精益生产设备，即文档记录样式、看板内容、奖惩制度等，但成效并不理想。

精益生产：lean production；

lean瘦的意思，指的是在生产中，把那些“胖”的东西，即不增值的东西除去。

围绕这个理念可以做很多工作，

比如：

线平衡，看板，都是消除生产中的等候时间。

拉动式生产，是为了消除过量生产，减少库存，仓储费用。

可视化是为了让问题显示，及时解决。

5S，是为了减少多余的动作，比如寻找某物的时间。

价值流分析，是为了让大家明白制程中，哪些是不增值的，有没有办法消除。

防呆的运用，是为了避免生产不良品，降低返工。单件流是为了及时发现批量不良件，以避免大量返工。

前 言

随着国内企业管理模式的不断改进升级，精益生产作为一种新生事物它在企业管理中的发展势头不可抵挡，越来越多的企业相继采用。而国外先进的生产管理方式同我国的实际情况的结合不会是一帆风顺的。精益生产在我国的推广和发展中遇到了各种问题与障碍，我们需要正视这些问题，必须积极面对这一过程中出现的种种问题和困扰，总结出符合我国国情，并能使生产效果明显的卓有成效的管理方式来。为企业更好的实施精益生产管理，精益研修特提出我国企业在推广应用精益生产的几点建议，希望能帮助大家实施精益生产获取最大效益。

第一、企业正确地应用精益生产方式

我们要对丰田生产方式有正确的理解，灵活地运用，我们要有危机意识，质量管理决不能脱离生产过程。要大量的宣传和改进工作、国产化、加强对员工的培训、企业家的危机意识。精细生产方式的应用策略有五个方面：

转变观念，下定决心；

做好全员教育与培训的工作，提高从业人员的素质修养；

建立起与引进、推广精益生产方式相对应的企业内部组织；

开展5S活动，完善企业的基础管理；

结合自身的实际情况，找出适合本企业的丰田生产方式。

经营战略要明了，不盲目地效仿和跟风，要形成企业自身的核心产业和核心竞争力。

第二、企业需要加强生产管理

先进的生产方式对于管理者和职工提出了新的要求，对于管理者而言，无论什么生产方式的实施都是建立在良好的企业管理基础工作之上，尤其是企业的生产现场管理工作之上的。加强生产管理的基础工作，包括5S活动、方法研究、作业测定、布局研究、平衡生产线等一系列工作的逐步推进。与此同时企业方面还要加强对工人的教育培训，使得他们在逐步掌握必需的技能（如一工多能，一人多机与维修检测等等）的同时能够习惯相互协作与自我管理。

第三、企业需做到适度的权利下放

先进的生产方式不止涉及到生产流程与技术问题，还涉及到生产管理组织结构与管理方式问题。先进的生产方式要求“柔性”的，趋于“扁平化”的组织结构与参与式的管理方式与之相适应。企业要在组织的中层、基层做出适度的权力下放，要信任员工，鼓励他们积极参与，提倡的是加强企业“中层管理”而不是“中层监督”。