亨利明茨伯格三大角色，通过亨利·明茨伯格的研究发现管理者可以分为十个角色，十个角色有可以归为三大类，人际角色、信息角色和决策角色。可能有很多人定不知道亨利明茨伯格三大角色，下面就和小编一起来学习吧。

亨利明茨伯格三大角色1

1、人际关系角色

挂名首脑：象征性首脑；必须履行许多法律性和社会性的例行义务。也称代表人。领导者：负责激励下属；负责人员配备、培训以及有关的职责。联络者：维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息。向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等。

2、信息传递角色

监听者：寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境。也称监督者。传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员。发言人：维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息。

3、决策制定角色

企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革。混乱驾驭者：当组织面临重点的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。资源分配者：负责分配组织的各种资源，制定和批准所有有关的组织决策。谈判者：在主要的谈判中作为组织的.代表。

亨利明茨伯格三大角色2

一、人际角色

人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的三种人际角色是：

代表人角色：作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色。

领导者 角色：管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现.

联络者角色：与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的 角色。

二、信息角色

管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成 工作：

监督者角色：持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁。

传播者的角色：分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作。

发言人的角色：把信息传递给单位或组织以外的个人，让相关者 （股东、消费者、政府等）了解感到满意。

三、决策角色

处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。

企业家角色：对作为监督者发现的机会进行投资 以利用这种机会。

干扰对付者角色：处理组织运行过程中遇到的冲突或问题。

资源分配者：决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目。

谈判者角色：花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进。

正常情况下，这可能得从主客观两个方面找原因。主观上有三种可能。首先是对＂不如我＂的认识有歧义。你自以为他不如你，可能上司觉得他比你强；

其次是双方比较的标准不同；你可能业绩比他好；这属于操作层的标准；而提拔是按管理层标准选择的；

再次他的人际关系可能比你基础更牢靠一些；

客观上的原因可能有：一是他可能比你资深一些，综合能力强一些；二是岗位的特殊需求。例如异性团体、技术部门丶财务管理部门以及后勤保障组织等。如他有过从事后勤保障工作的经历。这次又是这个部门招人，于是他就上岗了；

总之事出有因，如果木已成舟，纠结也是沒有用的。

你最好的选择就是一如往常的正常工作，及早弥补主观方面的不足。尤其是在注重硬实力的同时，加强软实力的增长。为下次机会做好准备。所谓的软实力就是搞好上下左右人际关系。别像图片中的猫一样，只管欣赏远处的风景，对身边的花草都不看一眼。

题主说的这个情况在职场中的确存在，但毕竟只是少数，你要想想其实能够当上领导的绝不傻，手底下的员工谁可以堪重任，他心里面的那杆秤早就有所倾斜了。

题主有这种想法，其实可能还陷入了一个误区，单纯地认为职场中只要靠个人的业务能力就能脱颖而出。只能说这些硬实力代表了你在某个领域做得不错，但想要晋升，除了那些看得见的技能外，软实力也不能忽略。

因为硬技能实际上是可以通过练习，加上时间的积累，能够在短时间内得到提升的。然而软实力可能更多的还是跟一个人的人生阅历，个人性格等相挂钩的，短时内不一定有较大的改观。

试问，如果两者能力相差不大，而另外一个人让人感到相处很舒服。这个时候你是领导，这你会提拔谁呢？所以，题主要清晰地认识到自己和别人在其他方面的差距。

一、人际沟通能力比你强

同样一件事情，你的同事用一句话就能说清楚，而你在跟老板汇报的时候说了一大段也没有抓住重点，不仅浪费时间，而且还没有效率。

人际沟通能力是职场中非常重要的一项能力，我身边见过不少年轻的职场人个人的技术能力过硬，没有他不能攻破的技术难题，可是到了和客以及领导沟通这一块，却总是抓不住要点。

因此，题主也要去反思一下自己是不是在这一块有短板，有时候同样一个项目，客户可能就会因为一句话而转变合作的对象。

二、情商比你高

除了极少数的天才外，绝大多数人的智商都不会相差太大。所以这个时候，情商在职场中的重要性就很突出了。

在娱乐圈，黄渤是出了名的高情商的代表。

有一次，当记者问他“是否能取代葛优？”

黄渤说：“这个时代不会阻止你自己闪耀，但你也覆盖不了任何人的光辉。因为人家曾开天辟地，是创时代的电影人。我们只是继续前行的一些晚辈，对这个不敢造次。”

黄渤的回答不卑不亢，恰到好处，既没有贬低自己，同时也对前辈恭敬有加。

职场中也是如此，谁都喜欢和一个高情商的人相处，因为对方就像一个海绵一样，会让你时刻感受到舒服的转态。

三、具有老板思维

在工作中，老板特别喜欢这样一类员工，他们在遇到问题的时候第一时间不是抱怨，而是会从老板的角度去努力地去寻找相应的解决措施。

调动身边一切可以利用的资源，直到解决问题为止。不抱怨，主动解决问题这是一个管理者必备的品质之一，自然也就会受到领导的喜欢和重视。

以上，希望对你有所帮助。

欢迎关注@焱公子，十年500强，专注写职场，每天与你分享职场干货与成长心得。

单位用人三条不可泄露的“天机”！

我来道破这三条“天机”，题主应该可以对号入座了：

1. 在领导眼里评判两个人的高低，往往看的是综合实力。所以，你不要拿自己的某个强项和别人对比。也许你的所谓强项在领导眼里根本不值一提。除非你有绝对优势，比如得过全国的、世界的大奖，最差也要省级的！

2.在同等条件下，情商因素起最终决定作用。平时你和领导有没有交流，交流得怎么样，在关键时刻能决定成败！所以你不仅要会埋头苦干，还要会“抬头看路”。别以为你技术高、业务好就无人能替代。醒醒吧，离开了你，或许别人比你干的更好！

3. 如果在同批次人才梯队中败下来，在下一批次里你同样不占优势。单位往往把你和一起进单位的同事作比较，如果认为你不行，那么比你晚的一批成长起来后，你会成为被遗忘的“角落”。酒是越陈越香，人却是越老越不值钱了。所以，你必须在同批次中脱颖而出，否则就不要自怨自艾！

题主有点主观判断，领导提拔不如我的人，他是真正的不如你吗？我估计那是你自己主观认为的，职场中相当一部分人不能认清自己，喜欢凭主观意识去判断问题，往往结果背道而驰。

一、题主自我认识的误区。

尔斐神庙的那句话——“认识你自己”，只有当我恍然大悟之时才真正的浮现出来，不再是文字，而是作为某种真理性的知识进入到意识之中。

题主不能单纯从做事能力来判断。提拔一个人，主要看此人的综合能力，不单只工作一方面，比如他的沟通协调能力、管理水平、能承受的工作强度、带团队的能力等等，这些都要综合考量。

二、别人情商比你高。

马云在国内是无人不知无人不晓，一手创造了阿里巴巴商业帝国，但马云在创业初期也经历了很多挫折和拒绝，曾经还看到过一个马云二十年前跑业务被拒的视频，其实在马云的很多早期视频资料中可以发现很多被取笑、被轻视的情况，如果当时的马云悲观沮丧了，就没有今天的马云了，当时的马云选择了对拒绝不妥协，继续坚持和努力，所以才有了今天现在的他。每个人的成功都不是简单的，每个人都会遇到各种挫折，关键就在于你怎么处理这些困难，处理好了，那就是另一种机会。

职场中除了多数人的情商都不一样，每个人处理事情的手段各有侧重，情商高的人处理事情充满机制灵活。情商高的人也能缓解工作压力和调节气氛。

三、别人擅于沟通。

做一个好听众,鼓励别人说说他们自己。——戴尔·卡耐基

沟通是一个职场人最为基本的技能，沟通能力不够，在职场不可能获得很好的发展，从题主的问题中，被提拔的同事一定有很好的沟通能力，作为管理者更需要很好沟通能力，他要去化解很多矛盾，处理很多冲突，解决公关事件等，这些没有沟通能力显然是不能胜任岗位的。

四、别人有主人翁的思维。

有的人天生就是管理者，因为他有老板思维，做什么事情站的立场和高度不一样，决策也就不一样，那自然得出的结果也不一样。

因此我认为以上四点就是题主需要思考的，也要对自己进行解剖，找到自己的问题，再去谈提拔。

工作中，领导宁可提不如我的人，也不提我，我觉的首先要从自己身上找原因，每个人都有优点，当然也有缺点。俗话说：旁观者清。可能是自己发现不了自己的缺点，我们要用辩证唯物主义的观点去看问题，去分析问题，问题和疑问自然而然就解决了。[what]

一位同学在国企从事技术工作，技术水平在部门名列前茅，基本上大的项目都由他牵头。去年，部门要提拔一个副职，同事们都以为会被提拔的是他，他本人也信心满满。然而，领导最终提拔的是部门另外一位同事。

在职场中，有不少人觉得自己怀才不遇，时常感慨千里马常有、而伯乐不常有。实际上，这里面可能有领导的因素，但更多的是我们自己的问题。

你所说的“不如我”可能并不是真的不如

领导是根据任职要求综合对比：人们习惯于用自己的长处与别人的短处进行对比，从而得出别人不如我的结论。但领导在提拔时，并不会依据某一方面的标准，而是综合多方面的表现综合评定。

当前岗位的绩效表现不如你，但并不代表新的岗位就不如你：不同岗位所承担的工作内容不同，任职要求会有所区别。而在提拔的时候，虽然会参考当前岗位的表现，但更多的还是根据新岗位的任职要求确定。可能在当前岗位上，你的匹配程度更高，绩效表现更好，但并不意味着你就更适合新的岗位。正如开篇中提及的事例，那名同学人际关系方面的能力较为欠缺，确实不适合在国企中从事沟通协作较多的管理工作。

你的优秀并没有让领导看见、记住

职场中，一些人觉得我做好自己的工作即可，我的表现领导自会看见。但实际上，直属上级了解相对全面，隔级上级、一把手看见的都只是一些表面现象。除非我们有突出的表现，比如解决了某项关键问题、为公司挽回重大损失等，能够在领导心目中留下非常深刻的印象。而决定提拔人选的，往往是隔级上级、一把手。

所以，你会发现，在职场中默默无闻的老黄牛，往往并不会多受待见。而那些既做出了成绩、同时又能很好的把自己表现出来的人，则会平步青云。

不排除部分领导确实存在问题

当然，在职场中也会有一部分领导在提拔的时候存在一些问题：

根据个人喜好提拔：人们会倾向于更喜欢与自己相似的人。比如领导是一个内敛的人，可能会更喜欢内敛的人。如果领导者不能克服这种心理误区，可能会按照自己内心的喜好而不是岗位需求来提拔人。

对于提拔标准认知及能力判断不准确：也有一些领导者，对于提拔时应当关注的方面并不清楚，提拔时容易出现差错。尤其当企业管理体系不完善，没有明确的岗位职责及任职要求时，而领导者相关技能欠缺，出现问题的可能性更大。也有一些领导者在识人技能不足，即便知道提拔的标准，也不能明确的区分出不同人员谁更适合。

我是@松哥聊管理，资深企业管理顾问、人力资源专家，专注于职场经验、管理方法分享，欢迎关注！

正常情况下，这可能得从主客观两个方面找原因。主观上有三种可能。首先是对＂不如我＂的认识有歧义。你自以为他不如你，可能上司觉得他比你强；

其次是双方比较的标准不同；你可能业绩比他好；这属于操作层的标准；而提拔是按管理层标准选择的；

再次他的人际关系可能比你基础更牢靠一些；

客观上的原因可能有：一是他可能比你资深一些，综合能力强一些；二是岗位的特殊需求。例如异性团体、技术部门丶财务管理部门以及后勤保障组织等。如他有过从事后勤保障工作的经历。这次又是这个部门招人，于是他就上岗了；

总之事出有因，如果木已成舟，纠结也是沒有用的。

你最好的选择就是一如往常的正常工作，及早弥补主观方面的不足。尤其是在注重硬实力的同时，加强软实力的增长。为下次机会做好准备。所谓的软实力就是搞好上下左右人际关系。别像图片中的猫一样，只管欣赏远处的风景，对身边的花草都不看一眼。

提拔任用有的岗位重点考察技术特长。

有的岗位考察综合能力。

甚至有的岗位对年龄和身体条件都有限制。

所以你所提到的“不如你”，只是相对的某一方面。这可能和岗位提拔条件不相符。

当然也不排除领导对你的排斥。或是领导觉得你不能更好的配合工作。等等。如果觉的有不平等的对待，最好先从自身的问题找起。换个角度，换位思考，你会有更精确的答案！

领导之所以能够成为领导，必然经过了多年的打拼、奋斗与争斗，都是从激烈的竞争中脱颖而出的佼佼者。他们的眼界和见识通常也在普通员工之上。

你认为领导提拔的人不如你，但是站在领导的角度看，这个人未必不如你。

他可能技术不如你，但是领导能力比你强

即使在纯粹的技术公司，领导也未必是技术最好的那个人，而是能够将各行各业的精英组织到一起，领导大家为公司创造更大价值的人，所以对于提拔来说，一定是优先提拔有领导力、有组织能力的人，而不仅仅是技术比较强的人。

他可能领导能力不如你，但是比会说话会办事

一个会说话会办事的人，往往能够得人心，得老板器重，进而站得更高，走得更远。

前几天刚刚播完的《重生》中，里面的主角秦驰在受伤前就是一个情商高、会说话、会办事的典型代表。说话滴水不漏，办事上下兼顾，无形之中还能把领导的马屁拍了，让领导在高兴之余还挑不出一点毛病来，这样的人领导怎么可能不喜欢。

他可能没你会说话会办事，但是他有后台王侯将相宁有种乎？出自司马迁的《陈涉世家》。

现在看来，答案是肯定的，即使你技术再精湛，领导能力再强，情商再高，也抵不过一句，“我爸是领导”，“我爸是董事”，“我爸是甲方”。

总结

领导总会提拔他看好的那个人，而不是你自己看好的，你认为他不如你，但事实上从领导的角度看，你可能不如他。

工作中可以仔细观察观察，观察他说话、做事的方式，观察他和领导之间的互动，多思考思考你们之间的差别，答案就呼之欲出了。

你觉得提拔的是不如你的人，但在领导眼前他可能在某些方面胜过你，所以工作要戒骄戒躁

对话亨利·明茨伯格：优秀的管理者，都是练出来的

作者：赞赏小侠

来源：笔记侠（ID：Notesman）

内容来源：2020年3月25日，机械工业出版社华章图书与领教工坊在线联合举办的“对话亨利·明茨伯格：创新和转型需要什么样的管理”主题活动。

讲者：亨利·明茨伯格，麦吉尔大学管理学讲习教授、Thinkers50终身成就获得者；菲利普·勒尼尔，Coaching Ourselves院长；肖知兴，领教工坊联合创始人、学术委员会主席，欧洲工商管理学院杰出研究员；刘润，领教工坊领教、润米咨询董事长，“5分钟商学院”主理人。

高级笔记达人| 李云、朱宝

责任编辑| 智勇

第 4714 篇深度好文：8542字 | 12 分钟阅读

战略

本文优质度：★★ ★ ★ ★+口感：酸笋

战略，到底是什么？想要团队有创新，如何做管理？

大家好！我是润米咨询的刘润。我主要跟大家分享下“战略思考”这件事。

一、到底什么叫战略？

在管理这个大的领域中，有一个很重要的部分——“战略思考”。因为我做的业务是战略咨询，所以经常会有人问我：“到底什么叫战略？”

战略这件事情，每个人的说法都不同。有人说“战略不是选择做什么，战略是选择不做什么”。也有人说“不要用战术上的勤奋去掩盖战略上的懒惰”。我以前列过一个组织战略的列表，包括：定位战略，蓝海战略，爆品战略等。

到底什么叫战略？战略是路径吗？战略是目标吗？我们今年的战略是什么呢？今年完成3000万的销售额，这是战略吗？

“战略思考”在学界有非常多的讨论，但是就像“文化”这个词一样，大家觉得自己都明白了，就是讲不清楚到底是什么。

直到我读到由亨利·明茨伯格（麦吉尔大学管理学讲习教授、Thinkers50终身成就获得者）撰写的《战略历程》这本书。

在这本书里，明茨伯格说，这个世界上并不存在一种战略，也就是意味着战略不是一条路径，战略不是一套方，战略是十套方。下面我就把战略的十套方给大家介绍一下。

二、战略理论的十大学派

1.设计学派：蜘蛛

设计学派，比作蜘蛛。我们经常提到的战略，其实都属于设计学派。战略制定是企业高层管理者在比较机会与威胁、优势与劣势的过程中，按照扬长避短、趋利避害的原则组合而形成的，也就是著名的SWOT态势分析法。

注：SWOT分析法（SWOT Analysis，又称强弱危机分析、优劣分析法等）是一种企业竞争态势分析方法，是市场营销的基础分析方法之一，通过评价自身的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、外部竞争上的机会（Opportunities）和威胁（Threats），用以在制定发展战略前对自身进行深入全面的分析以及竞争优势的定位。

过去很多企业在研究战略的时候，都用这种方法，认为这就是战略。明茨伯格说，设计学派只适合一小部分企业适用。只有当环境可以被感知，变化没有那么快的企业，外部世界变化可以去分析的时候，设计学派才有效。

很多公司都做五年规划，就是把未来五年的工作都写出来。真正执行的时候，发现到了第二年外部世界变了，谁会想到会有贸易战，会有疫情的发生。变化导致你的战略出现很大问题。

除了SWOT态势分析法，还有一些类似的方法。比如，长远规划，分析产品，分析现金流，分析利润，发掘新产品等等这一系列都叫设计学派。

2.计划学派：松鼠

稍微大一些的公司，就会设置一些机构，叫做集团战略部、参谋部、产业研究部等。虽说名字不一样，但是扮演的价值和功能是一样的，都在做未来的规划。

规划不是老板、CEO或创始人来做，而是一个部门按照一套流程做规划。比如，先做内部调研，然后再一步步把规划切分成每个部门的职责，再到一个执行计划的流程。

每一家咨询公司背后其实都是一套规划的流程，这叫做计划学派。

3.定位学派：水牛

定位学派，比作水牛。定位的意思就是，把我能选择的选项列成一个清单，只保留三个选项，你选一个就完了。

这个世界上的战略选择没有固定选项，没有1、2、3来让你选。但是，战略咨询公司会教你怎么选。有著名的一个选择，就是迈克尔·波特所说的竞争战略。迈克尔·波特说，获得竞争优势只有三种办法：

① 总成本领先战略

你通过建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理成本费用，从而总成本低于竞争对手。

比如，小米手环，卖到一千万只的时候，假设固定成本是一千万，卖一千万只手环，平摊下来的成本是一块钱。假设变动成本是30元，他想卖31元，那就不亏了。

可是你呢？你的固定成本也是一千万，但不知道能卖多少？当你只能卖十万个的时候，你发现每只成本平摊100元，变动成本是30，你卖130。当你卖140元的时候，人家卖31元，这就巨大的成本优势。

这是迈克尔·波特说的第一个战略选项。

② 差异化战略

做不到成本优势，那要考虑做一个跟别人不同的产品。“与其更好，不如不同”，不同的意思是差异化。

比如：你做的是面膜，市面上有补水的，去痘的，你能不能做一个细致毛孔的？总会有差异化的产品。

③ 专一化战略

差异化也做不了的话，能不能做局域市场、细分市场？比如，非洲需要把黑人都拍的清楚的手机，这叫区域市场、局部市场。

所有企业家都喜欢迈克尔·波特，是因为只有三个选择太好办了。

但是明茨伯格告诉你，这世界上其实远不止三个选择，这三个选择被列出来，只是看上去容易做选择，背后其实损失了大量的信息。

4家学派：狼

企业家学派，比作狼。需要具有战略洞察力，有未来的远见的领导人。比如，马云经常讲愿景、使命、价值观。

企业家需要在前面立一个灯塔，只要灯塔足够高就能抵达终点。在一片模糊的时候，需要具有现实扭曲力（指结合骇人的眼神、专注的神情，口若悬河的表述、过人的意志力、扭曲事实以达到目标的迫切愿望，及所形成的视听混淆能力）的领导人，帮助你去强行输入灯塔，这时候企业会有一种向前的引力。

大家会觉得这是做战略唯一的方法，但是在明茨伯格 看来，它只是一种战略选项，你要知道什么时候你需要愿景、使命、价值观，什么阶段这件事情不重要。

5.认知学派：猫头鹰

认知学派，比作猫头鹰。明茨伯格说，很多时候，企业的决策是受自己的认知所决定的。

我们通常做决定的时候，一般都是信息环境加上自己的决策模型，然后做出决定。信息环境是外部的世界，决策模型是你怎么去看这个世界。你的认知水平越高，你决策的质量就会越高。

最主要的努力是提高自己的认知水平，所以企业家要不断地学习，提高决策技能。

6.学习学派：猴子

学习学派，比作猴子。明茨伯格说，计划这件事是很重要，但是你根本不可能计划。明茨伯格有非常大的优点，就是他很幽默，很喜欢打比方、开玩笑、举例子。

他举了这么 一个例子，把6只蜜蜂和6只苍蝇装在同一个玻璃瓶中，然后将瓶子放平，观察让瓶底朝着窗户会发生什么情况？

结果饿死的是蜜蜂，而苍蝇则在两分钟之内，穿过瓶颈逃逸一空。聪明的蜜蜂认为，瓶子的出口必然在光线最亮的地方，他们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。而苍蝇则全然不顾光亮的吸引，四下乱飞，结果逃出了空瓶。

这个例子就说明了企业学派与蜜蜂的关系。企业家学派告诉你，那就是目标，怎么走都不会错，可以绕路，但是一定往目标走，这是蜜蜂。但苍蝇根本不知道什么是目标，不断尝试反而飞出来了。

我们一直觉得要向目标前进，但有时向着目标反而达不到目标。

在特定情况之下，外部不可知的时候，你为什么不多尝试呢？你怎么知道你认为错的那条路径就一定是错的？所以这也是一种战略，是学习战略，一边走，一边学。

7.权力学派：狮子

权力学派，比作狮子。你做的好不好，取决于你的竞争对手做的怎么样。你要学会和你的竞争对手合作，达成共赢。

8.文化学派：孔雀

文化学派，比作孔雀。所有的战略，最后都会被当做点心一样被文化吃掉。

文化不对，结构不对，什么都不对。公司里面如果没有向上的文化，什么样的指令到下面都是执行不了的。在这些企业里面，文化会更重要。

同样到另外一些企业里面，有些企业我们称之为井井有条的死气沉沉，不如乱七八糟的欣欣向荣。这是一种公司的企业文化。

9.环境学派：鸵鸟

环境学派，比作鸵鸟。意思是，在不同的情况之下，都必须要进化，一个成功的企业一定要通过孵化一些小的公司，然后孩子长起来了，干掉父母获得成就。

为什么鸵鸟不能飞？因为鸵鸟在地上待的时间久了，退化了。为什么有些企鹅游的那么快？因为它在水里。所以一定要把你的孩子，一定要把你的子公司放在一个新的环境里，让它去成长，这样你才会获得更大的成功。

10.结构学派：变色龙

结构学派，比作变色龙。乔布斯回到苹果，说了一句非常著名的话： 做一张桌子放得下的产品。这就是极简主义，就是要把东西做到最好。

大家并不知道，乔布斯说这句话的时候，苹果离破产只有3个月，资金已经入不敷出。他的目的是要砍掉杂乱繁多的生产线，只保留核心业务，这是当时的最好的决策。

三、写给管理者的睡前故事

明茨伯格是一个很全面的思考者，而且思考的很深。当他出了这本新书《写给管理者的睡前故事》时，我迫不及待地把这本书拿来看，看看他还有什么新想法和新思路。

我从这本书里读出了几样东西，给大家分享一下。

1.幽默，是智慧的溢出

关于“思想先行”，明茨伯格在书里讲了一个例子。

他说，你想一下，假如你一生中最重要的决定——寻找伴侣，你是怎么去寻找呢？你是思考先行的吗？

我们以一位男性寻找女为例，使用下面这个模式：

列出你希望未来伴侣拥有的一些品质，如聪明、漂亮、羞涩；

列出所有的可能人选；

然后进行分析，根据上述标准给每位候选人打分；

最后你把分数加起来，看谁胜出，并告知这位幸运的女士。

可是，她却告诉你：“你在忙活这些的时候，我结婚了，现在已经有几个孩子了”。

明茨伯格不断通过一些小故事，以幽默的表达方式来告诉你，我们认为必然正确的东西未必是正确的。

2.关于管理者的3个比方

有人说，管理者类似于交响乐团的指挥，在他的努力、远见和领导之下，各种乐器能融汇成为一个整体，演奏出和谐动听的音乐来；也有人说，管理者是牵着线的木偶，因为管理者会受到很多要素的制约。

而明茨伯格说，管理者更像是正在彩排的指挥。

我们总认为我们有计划，因为乐章就是计划，总认为大家会严格按照乐章来执行。可是彩排的时候，仍然会出现混乱。

这个例子让我明白了，原来管理者永远是在确定性与不确定性之间摇摆的，一会儿这个重要，一会儿那个重要，在这两个之间不断权衡一种能力。

3.MBA给交响乐队提意见

明茨伯格有一本书叫《管理者而非MBA》，为什么明茨伯格一直对MBA，或者说是受过商学院教育的人有看法呢？

他举了一个例子，如果一个受过商学院教育，但是没有在现实生活中做过管理的人，不是实践的管理者，而是理论的管理者。

而这样的人，他会怎么给交响乐队提建议呢？

在书中是这样描写的，一个年轻热情的MBA学生终于得到了一个学以致用的机会。他的任务是调查一个不熟悉的组织，提交一份如何提高其效率的建议书。

▲ 图片来自图虫创意

他选择了交响乐团作为调查对象。在熟读了大量的分析工具后，他平生第一次走进音乐厅，并提交了分析报告，报告如下：

① 在相当长的一段时间里，四名双簧管演奏者无事可做。因此，应该减少双簧管的数量，在整个音乐会期间更均匀地分布他们的工作量，从而消除活动的高峰和低谷。

② 设备淘汰。首席小提琴家的乐器已经有几百年的历史，如果采用正常的折旧时间表，这件乐器的价值早已贬值为零，建议购买更加现代化的设备。

③ 许多精力都花在演奏32分音符上，这种精益求精似乎没有必要。建议将所有音符四舍五入到最近的十六分音符。如果采取此建议，就可以更广泛地使用储备人员和较低级的操作人员。

④ 有些音乐段落似乎重复得太多。因此，应该大幅度删减总谱。弦乐器已经演奏过的段落，再用圆号演奏一遍，毫无用处。

据估计，如果去掉所有多余的段落，两小时的音乐会时间可以减少到20分钟，从而也就不再需要设置中场休息。

听完这个故事，你就知道他又是在说管理者而非MBA，没有经过实践检验的纸面MBA是多么的可笑。

《写给管理者的睡前故事》整本书，是由40多个精妙的故事组成的，你能从中间得到大量关于管理者的启发。

四、围炉夜话

1.创新需要什么样的的管理？

亨利·明茨伯格：创新需要依靠普通员工，也需要良好的企业文化氛围

① 创新往往来自普通员工

我非常喜欢分享的一个故事就是宜家家具公司（IKEA）。

简单来说，IKEA是一家家具连锁公司，但是复杂地说，它其实远远不只是卖家具这么简单。它为什么会这么成功，为什么会拥有那么大的市场份额呢？

大家都知道，宜家的家具都是顾客购买回家后，自己组装。这么好的点子是谁想到的呢？很多人会认为是某个优秀领导人想到了这个点子。

实际上，当时是宜家的一个工人需要把宜家的桌子放进自己的车里带走，但是发现桌子太大了。

于是，他就把桌腿卸下来，一起塞了进去。

然后就到了这个战略性的、创新的时刻：有人说，如果我们自己拉走家具的时候需要卸下桌腿，顾客也一样啊。

最后呈现的效果非常好，但大家不会知道，这个点子不是来自最上层，而是一个非常普通的工人。

② 创新需要好的企业文化氛围

普通员工有了精彩的点子，组织机构还得有一个非常好的文化氛围。普通员工的优秀点子能得到重视。

所以这两层非常重要：第一，要多调动普通员工的积极性，发挥他们的创造性；第二，要有一个非常好的企业文化氛围，可以让这种创造性发挥出来。

肖知兴：平等文化有助于持续创新

明茨伯格对创新的研究强调平等文化——对每个个体的尊重，即人文精神对于创新的重要性。这一点在中国说起来相对苦涩一些，因为中国是一个有几千年的官本位文化、等级文化、权力文化传统的一个国家。

如何在企业界真正的让这种平等文化，让这种人文精神扎根落地，是一件非常艰难的事情。

举一个正面的例子，中国互联网的领先公司，就是采用明茨伯格说的“野草战略”、“杂草战略”。

阿里巴巴最初就是杭州的一个做网站的小公司，腾讯的英文名字Tencent其实是“一毛钱”的意思，做网上即时通讯的一个小小公司。中国的手机业在全世界攻城略地，但是仔细思考，中国的手机业最初来自于哪儿？

来自于华强北的山寨机产业。这些都是非常不起眼的一方长出来的新产业、新公司、新商业模式的一个典型。

中国互联网行业能有今天，很大程度上是因为我们借了国际上的新技术的东风，然后努力在小范围之内打造了一个平等、参与、赋能的小环境，才有了这批企业的崛起。

这个相对正面的例子，也给了我们一点点信心和力量。中国未来如果想有更多的创新，首先在政策层面要让民营企业有一个平等的地位。政府主要扮演“首席许可官”的角色。只有这样，创新才会源源不断。

具体到企业层面，管理层面，我们要努力去尊重个体，让一波又一波的创新能够持续不断地在企业里头像杂草一样长出来。

从一招鲜的公司变成招招鲜的公司，不能光靠一个创新去吃饭，要有持续不断的新的创新。

这就是我对刚才明茨伯格老先生说的观点，结合中国背景的一个补充阐述。

刘润：创新与效率的平衡

创新和转型其实并不矛盾，我们先说创新这件事。还是引用明茨伯格的理论，尤其是最近的“再平衡”，中间的一个词叫“平衡”。

从管理角度来说，一个组织想要有创新，需要跟效率之间取得平衡。创新和效率都是两个好的东西，但很多时候二者需要平衡。

因为创新是有成本的。比如，做一件事情，如果它必然会带来好的结果，那就不叫创新了。有的时候，创新未必会带来好的结果，反而会带来一些损失，三五次的损失，可能就是一次创新的成本。

所以，当创新有成本，且不确定哪次能成功的时候，效率反而会成为抑制创新的代价。当我们追求步骤当中没有任何的损耗，每个环节环环相扣的时候，我们就会追求效率。

为什么日本的公司在很长时间内做的非常优秀，但是在互联网时代没有跟得上发展？

因为日本的公司在互联网时代之前是用效率获胜的，所以，日本的公司就很难在互联网时代段用创新获胜。

所以，创新的时候我们要接受它的成本。我们要平衡，就是天秤的两边一边是创新，一边是效率，效率放的低一点，创新才会上去。

以腾讯为例，微信当时有三个团队做，最后张小龙的团队获胜了，同时意味着另外两个团队曾经花费的时间和成本可能就被浪费掉了。

这也意味着，这些我们没有看到的浪费，一定程度上带来了一两次的成功。

在这个时候，我们要平衡创新和效率。这个平衡在里面起到了关键作用。

菲利普·勒尼尔：人人都有创新能力，关键在于创新的环境

我们平时有很多机会跟各种公司合作，经常听到的一个问题是：你能不能教我们怎么样变得更有创新力？

有很多公司的员工下班回到家里都需要带孩子，跟孩子互动。其实孩子是最难伺候的，他们在跟孩子互动、教育孩子的时候都很有创造力，都不缺各种各样很有效的方法。

为什么你们在家里那么有创新力，到了工作的环境中就换了一个人，思维就陷入了定势？如果这种反差不改变，你永远只可能在家里有创新，但是在工作时就没有创新。

关键点是要扭转自己的心态，公司里要有一种有助于大家创新的文化。如果每个人都能扭转心态，把在家里创新的状态带到单位里，一个创新的氛围就形成了。

2如何面对转型挑战？

肖知兴：用职业化管理手段找到管理标准手段

很多管理，实际是有标准答案的。我们中国人有一些自创的管理方式，在早期还有一些优势。但到了今天这个阶段，中国企业面临的最重要的任务是向国际同行学习，去参考他们的职业化管理手段，去找到标准答案。

职业化背后深层次的逻辑，值得我们努力思考，细细体会。我们要想办法让职业化的精神在企业内部落地，在员工日常行为中能够做实，让它变成本能，变成第一直觉。

亨利·明茨伯格：创新需要大家彼此学习

不要把焦点放在高层，要多关注底层，打破等级的观念。

百度、阿里巴巴、腾讯之所以那么成功，是因为它们非常接地气，而不是高高在上的，他们很清楚底层发生了什么事情。

创新并没有大家想象的那么难，很多时候就是把一些东西转换一个思路，或者说转换一个角度，可能就从原有的东西变成了新的东西。

每个人都可以有创新的基因，每个人也可以做得很好。关键就是大家要互相学习，大家要平等，不要把某个人的话当成圣旨。

3.管理界的教育有了哪些进步？

亨利·明茨伯格：我比较沮丧，进度还是太慢了

管理者教育的方法不应该像课堂教学那样，在讲堂上摆一本书，老师在上面讲，大家在下面记笔记，那种方式不可能培养出好的管理者。管理者的培养方式更应该像教游泳，把他放到水里，靠他自己摸索，让自己去练，而不是把他固定在一个教室里面。

如何像游泳那样去培养管理者呢？在培养管理者的过程当中，少点理论，多点实践。

我曾经参加过一个中国的圆桌会议，当时有200桌。一开始的想法就是我先谈10分钟，剩下的时间大家一起互相谈，互相学习，互相促进。

这时我的一位中国朋友说，千万不要这样。因为大家都是冲着你来的，大家不想听对方说了什么，大家只想听您说了什么。

我个人感觉这种方式非常奇怪。我在中餐馆时，注意到中国人吃饭是一边吃一边聊，话匣子打开之后停不下来。既然你们吃饭可以用这种方式，为什么在MBA的课堂里就不能这样呢？

我后来也建议活动组织尝试一下互相学习、互相分享，不把所有的焦点都放在我一个人身上。

菲利普·勒尼尔：管理教育思想没有跟上近年的发展变化

刚才明茨伯格提到，他觉得改变还是太慢了，很多人还在用传统的MBA方式去教学。

我稍稍不同意的地方在于，我觉得其实变化还算是比较快的，因为你如果去看看，哪怕是跟10年前相比，人们对管理的理解以及管理教育的一些具体的方法已经不一样了。

在我看来，一个东西如果要产生变革，或者说要产生实质性的转变，尤其在管理领域，十年应该是一个比较短的时间。

我相信新冠肺炎会让这个转变变得更快。为什么呢？以前，很多教授和老师非常抗拒把自己的课件，或者把自己教学的内容放到网上。

但现在新冠肺炎一来，大家都得隔离，都不能在教室里、人多的地方和传统的地方继续学习了。在不得已的情况下，大家很快做出了改变，线上的教学也很成功。

亨利·明茨伯格：慢的是教育者而非受教者

你说的这个例子很有意思，但我们的重点不太一样。因为你说的这些，比如网课的转变，它其实是底层的变化。而我刚才说的转变比较慢，指的是学校里面教课的那些人，从意识形态、大局的把握方向，他们的转变还是太慢了。

刘润：理论与实践的比例决定教育的效果

我们在中国其实也做很多改变，我自己在互联网上运营了“5分钟商学院”，现在有超过40多万的学员在互联网上学习商学院的课程。这跟明茨伯格说的传统的商学院不是一种商学院。但是我想表达的是，过去的十年间发生了很多改变。

我们认为一个人学过的东西大概有三种：

第一，知识（Knowledge）。

第二，技能（Skill）。

第三，态度（Attitude）。

当我们说知识的时候，我们说什么知识呢？是数学是知识、物理是知识，说1+1=2，我记住了，这些东西要靠记忆的，叫Memorize knowledge（记忆知识）。

可是对Skill（技能）来说，我们要去Practice Skill（实践技能），像Presentation Skill（演讲技能），Management Skill（管理技能）等等。

还有第三个态度（Attitude）。比如我们说拥有一种性格，我们应该怎么为人处世，我们应该乐观、积极、自信、向上等等，这是一种态度。

所以，当我们学管理时，我们首先要知道它属于技能，学习者应该通过练习去掌握。这就是明茨伯格说的，学习者必须在现场做，而不是坐在教室里学，这是特别重要的。

但是，即便这样，游泳的那些游泳队员，他依然需要接受教练告诉他的基本方法，你要先这么摆手，再这么摆手，再去练吧，可能要花1/10的时间去了解这些基本的原理，然后9/10的时间是在实践。

所以，它其实是个组合，就看其中的比例关系是怎样的。

亨利·明茨伯格：要随形就物，而非照搬直抄

管理人员其实需要有很多不同的特质，有一个很重要的特质就是智商或者说他能否正确地运用自己的智力思考具体的事情。

我的核心理念是：重点还是要放在接地气的东西上，而不是那种传统的、只是在教室里坐着，然后听一个高高在上的人讲。只要做到了这一点，理论和实践的分配比例，大家可以自行解决。

越是困惑迷茫的时候，

越是可以通过“提问”来改变现状。

通过提问赋能员工，

并引导他自己寻找答案，采取行动，

团队才能打破思想的围墙！