okr个人目标怎么写，okr工作法最初用于公司管理，但也同样可用于个人管理，帮助完成计划并实现自我提升，okr工作法是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理方法，以下是小编为大家收集的okr个人目标怎么写，仅供参考，欢迎大家阅读。

第一步，列出大目标（O）

首先思考一下，在学习、生活和工作上有什么想要实现的目标，把它写下来。

当你设立一个目标后，按照以下四条，判定这个目标对你来说是否合适：

完成至少需要三个月，有一定挑战性（一周就可以完成的目标称不上有挑战）

展示了你一定的野心，会令你产生轻微焦虑感（你有50%的信心完成它）

目标有明确完成时间且可以在规定时间里达成

这个目标让你有动力和，你十分期待它的完成

如果以上四条全部符合，便是设立了一个合适的目标。

另：一次设立的.目标不要超过三个。

这三个目标最好分别是学习、工作和生活上的目标，这样才能足够聚焦。如果精力和意志力不足，最好还是一个目标完成以后再继续下一个。

第二步，拆分大目标

当你制定完自己的大目标后，想想这个目标需要从哪几个方面去完成，然后围绕大目标拆分出三个小目标。（如果本身就是一个小目标，可以直接跳过第二步。）

第三步，设定关键指标

为了确保一直朝着目标前行，必须按照阶段性指标检测自己的完成情况。

因为大目标一般设定完成时间在三个月以上，因此“以月为单位”来制定阶段性成果是比较好的选择。

第四步，列出每日、每周to do list

只有明确目标，把握节奏，每天积累并持续努力才能实现大目标。所以最后一步，需要把目标落实到每一天。

列出每日、每周的to do list，并且跟着你的完成情况随时调整是极为关键的一个过程。

当你进行一周或者两周的to do list之后，发现自己很难做到，就可以在保证完成阶段性目标的前提下，适当调整自己to do list一栏里的内容。

另外，完成计划最怕的就是分心，一旦你的计划被打断或者跑偏，让你从头再来是一件比开始计划更难的事情。所以，你可以用手机软件（推荐“小日常”app）或者本子，每天打卡自己的进度，尽量不要中断计划。只有每天反复确认这个动作，才能加强你的执行力。

如果你觉得自己不是一个特别有意志力的人，可以每周都给自己一个休息日，作为完成目标的奖励。万一这周的计划没有完成，还有一天时间给你机动调整。

OKR方法用来制定并完成个人目标非常棒，但是没有一个方法能帮我们自动完成计划。放弃一个计划实在太容易了，我也还在努力实践这个方。

每天睡前对着自己的OKR计划表看一遍，明确目标和内心真实向往的东西，想象一下完成这个计划后的成就感，就会更有动力继续下去。前提是你得列出一个很好的计划和适合自己节奏的to do list。每天、每周坚持、每月检查完成进度，相信大目标一定会实现的！

OKR（Objectives and Key Results）

其实没你想的那么复杂，无论是你们测试还是我们开发，要的不是那些华丽丽的的辞藻，关键数据有了就行，其他的根本无所谓，当然，有一点还是有所谓的，数据好一点自然领导开心

OKR（Objectives and Key Results）

1、OKR注重目的性极强，将战略和战术解耦。

2、OKR鼓励创新，让员工达到结果大胆尝试和进取不问过程。

3、OKR为了保证专注，一般不超过3-4个有一定难度的Objectives，每个Objectives不超过4个KeyResult。

4、OKR为了能保证落地还注重的是 目标的优先级，负责人。

举例如下，希望对你可以有帮助。

目标：

通过第三季度的版本迭代升级驱动软件质量进步

关键结果：

1、每次迭代升级后控制bug数在2个以内

2、每月修复系统原有bug数至少10个

3、通过自动化技术提高测试效率

刘宇和李杰开始了创业，他们的目标就是将散装茶叶销售到高档餐厅和咖啡店，真正的茶叶其实是没有那么昂贵的，因为他们从茶农手里收购的茶叶其实价格是很低廉的，但是因为中间商的层层加价，最后到消费者手中的茶可以说是翻了好几番，他们的就像省去中间环节，直接对接茶农和高档餐厅及咖啡店，让销售者喝到真正“物美价廉”的好茶叶。

理想很丰满，但是现实很骨感，大量的餐厅表示他们需要稳定的供应，如果小公司不能提供稳定的供应，那餐厅还是需要直接找中间商以保证茶叶的稳定供应。

刘宇说：“这个是可以活动的，可以和部分的中间商合作，把部分的茶叶通过中间商销售出去。”

但李杰却不认同，表示说：“如果采用这样的销售方式，那和我们最初的创业目标是相违背的，我们的目标就是要替代这些中间商。”

因此他们在公司的策略上发生了很多矛盾，这才是矛盾的开始，然后问题就开始层次不穷的出现，比如茶产品的出库和入库，都需要人工去记录，因为李杰是搞技术的，刘宇就想让李杰出一套系统，代替人工出入库的记录，李杰满口答应，开始做系统，但是在这中间李杰发现有一项关于茶产品展览的活动，就报名去参加，想着通过此次展览带动一部分销售量，就将做系统的工作中断了，中间再遇到什么事，李杰还是一样去参加，系统一直都没有做好。

就这样刘宇和李杰再次产生矛盾，就这样在不断的矛盾中，团队已经分，有人支持刘宇，有人支持李杰，他们两个人也觉得团队一直这样不行，就找到公司的投资人王总，想请教王总公司接下来的发展，王总听了他们之间的故事，就告诉他们要采用“OKP工作法”，这样才有可能让团队持续发展下去。

何为OKR工作法——Objective and Key Results，目标与关键结果

“贪多嚼不烂”，一个季度的时间只能有一个目标，在这个季度中，大家都一直朝着这个目标前进，比如上述公司的目标就是：向高档餐厅和咖啡店证明公司存在的价值。

仅仅有这个目标是不够的，因为这个目标是没有衡量性的，是不是“证明了存在的价值”该如何判断，这个时候就需要将目标变成可衡量的数据，也就是3~4个衡量的数据目标。

①客户重复订购率达到80%；

②重复订购客户的自主订购率达到40%；

③完成50万的销售目标；

当然这个数据目标不能是一拍脑袋的数据，应该根据现在的数据来制定的可能性，也就是已经完成了50%，也就是这个结果要从你内心来讲是可以实现的，但是必须要付诸更多的努力。

如果现在你已经完成90%，那这个数据就毫无挑战性，也不能激发员工的能动力；

如果现在你的完成率是0，那这个数据就会感觉遥不可及，再怎么努力也不可能完成，就会打击员工的积极性；

因此在制定可衡量数据的时候已经要衡量你现在的完成率，让员工们感觉“跳一跳就够得到目标”，这才是合理的可衡量数据。

这个数据结果不是一成不变的，在接下来的一周的时间中，这个数据是根据你的工作完成度不断变化的，评估这一周我们是离目标更近了还是更远了。

也就是公司的哪些工作是和推进关键任务有关的，比如客户的满意度，团队的氛围、系统的流程性、员工的工作状态，这些虽然对推进关键没有直接影响，但是有间接的影响，这也是会导致关键任务不能完成的因素。

了解这些影响之后，就要按照“红绿灯”颜色的等级来划分这些状况。

红色—不好；黄色—一般；绿色—很好；

通过颜色标记就能一目了然的知道需要改善的点在什么地方。

客户的满意度很好，那就标记为“绿色”；

团队氛围很糟糕，那就标记为“红色”；

. . . . . .

这个时候的标记可以让全员参与进来，增加了大家的沟通和交流。

工作计划要列出计划，并用Plan标记，P1的优先级大于P2，也就是先做P1的工作，必须保证P1能正常完成。

而P2相对不那么重要，如果时间有限，必须先保证P1能完成，要知道这个里面没有P3，因为P3表示的是可做可不做的工作，那既然如此，为什么要浪费时间去做呢？因为此项中没有P3，要懂得取舍工作，不要浪费时间。

P1：和XX签订订购合同

P1：两个销售人员到位培训上岗

P1：更新出入订单的新系统

P2：完成客服人员的岗位描述

现在看以上的这些工作，也就是不管遇到什么问题，前面三个P1都要完成，而如果有时间的话，再去做P2,，这个就是在完成OKR目标中需要做的具体的工作，

针对上述公司，可能需要跟进的工作就是提升客户重复订单率，完成系统的更新，销售合约的签订等，这些是需要不断跟进的工作。

以上就组成了完整的OKP工作，接下来就要按照OKP进行每天的工作。

【那如何判断工作每周的工作是不是按时完成呢？】

每周五要开会，而这个会议不是传统意义上的会议，不再是大家坐在会议桌上，听着领导不停的讲话，而是要将会议改成一种类似Party形式的会议，就算是公司的经费紧张也必须有这个仪式，买点零食饮料等，把大家集中到一起来讨论上周的工作变化。

【如果公司员工众多，该如何使用呢？】

这个就要分很多的OKR目标，部门的管理者参与公司的OKR的制定；

然后部门管理者回各自部门制定各部门的OKR目标，当然部门的OKR目标是为公司的OKR目标服务的。

甚至是个人都可以采用OKR目标工作法，这个可以时刻提醒自己工作计划和目标。

这就是OKR的工作法，以上所定的四项内容都不是管理者自己定制的，而是员工们一起参与进来，根据员工们真实的工作状态制定能够完成的工作目标。希望用OKR目标工作法让公司的目标更加的明确，工作计划能够正常实施。