拉夏贝尔是什么档次， La Chapelle定位于白领时尚女性风格，其服装优雅而受欢迎，面料选择精良，原型剪裁全包。 它反映出线条流畅，柔和修身，拉夏贝尔是什么档次。

拉夏贝尔是什么档次1

拉夏贝尔属于中裆产品。

拉夏贝尔（La Chapelle）品牌始创于1998年，是来自上海的经典之作。拉夏贝尔一直追求强调个性化的设计， 是将设计渗透人文文化的时尚品牌。

拉夏贝尔（La Chapelle）的女性向来优雅、时髦、性格内向、奉承、张扬。 无休止的色彩、细腻、端庄而优雅、时而嘈杂而温暖、时而安静。 这是La Chapelle对时尚语言的诠释，将时尚与经典完美融合，古典与前卫将不容错过。 自公司成立以来，经过9年的创建和再创造，赋予城市女性的信心已深深植根于人们的心中。

La Chapelle定位于白领时尚女性风格，其服装优雅而受欢迎，面料选择精良，原型剪裁全包。 它反映出线条流畅，柔和修身，简约典雅的风格以及丰富多彩的色彩。

时尚和简洁设计的精髓尤其符合具有一定文化素养和艺术地位并追求完美的现代知识分子妇女和时尚女孩的要求。 草和草服装的品牌旨在诠释现代年轻知识分子女性的自信，技巧和活力，并诠释现代女孩独特，时尚和浪漫的风格。

设计风格一直是潮流的最前线，引领时尚，数百个风格。 顺应潮流，讲究搭配，讲究品质，以人为本。 在每个季节中，都会介绍该季节流行的颜色，同时与经典颜色匹配。

La Chapelle 已发展成为拥有独立设计品牌的三个系列的商品，并已发展成为知名品牌。

La Chapelle 的愿景是成为中国具有影响力和竞争力的、国际化的、多品牌运营的企业，以自有品牌为主的时尚产业运营集团；成为中国时尚产业的领军企业。

2019年半年度业绩预告显示，预计归属于上市公司股东的净亏损高达4.4亿元至5.4亿元，较2018年上半年下降约286.6% 至329.0%；预计归属于上市公司股东的扣非净亏损为高达4.9亿元至5.9亿元，较2018年上半年下降约364.5% 至418.5%。预告还指出，截至2019年6月底，公司境内线下经营网点较2018年底净减少2400余个。

拉夏贝尔是什么档次2

拉夏贝尔属于中高端品牌。

拉夏贝尔家的衣服尺码都是正常码数的，不会偏大或者偏小，大家按照正常的买就可以了。衣服价格一般都在三位数，不贵，而且款式有很多都比较大牌，上身效果特别好，穿着出去还是很上档次的。

主要针对20-30岁都市女性，健康、时尚、活力，是新一代女性追求浪漫、甜美和时尚运动的目标。设计风格一直走在潮流前线，引领时尚，款式每季上百款。跟随流行，注重搭配，讲究品质，以人为本。在每个季节都会推出当季的流行色并同时配合经典的色系。

拉夏贝尔品牌创始于1998年5月，创始人为邢加兴先生。

拉夏贝尔本意在法文中译为小教堂，是法国一条风情小街，创始人在构思这个品牌时正居住在这条充满法国文化的小街上，在浪漫温馨而又充满的岁月里诞生了拉夏贝尔服饰，并将这唯美风情延续至今。

理念

公司的经营理念是“企业利益第一、用数据说话；快乐、环保；求实、诚信、创新、进取”。公司的'文化理念是“真诚、快乐、尊重、倾听”。

目标

增强在少数女淑行业中的竞争优势，缩小与国际知名品牌的差距；不断推出新品牌，努力将少淑女装的优势逐渐延伸到男装乃至童装等其他品类。形成以女装为主的、领先的、成熟的多品牌服装运营体系，满足不同细分市场及不同场合消费者的需求，成为中国具有影响力和竞争力的、国际化的、多品牌运营的、以自有品牌为主的快时尚产业运营集团，为顾客创造出更多更好的、值得信赖和喜爱的产品，不断引领市场时尚潮流及消费者的生活方式、提升消费者的生活品质。

愿景

成为中国具有影响力和竞争力的、国际化的、多品牌运营的企业，以自有品牌为主的时尚产业运营集团；成为中国时尚产业的领军企业。

拉夏贝尔是什么档次3

应该算是中档次的服装品牌了。

拉夏贝尔绝不是奢侈品，是比较平民化的服装品牌，但是却有着非常完美的品质和美观程度，一样的价钱能够买到不一样的衣服。拉夏贝尔服装品牌，引领年轻女性时装的潮流。

拉夏贝尔是一个著名的时装品牌，而二十世纪末引入中国以来，就一直以时尚感强，品质高，彰显出著名品牌的魅力。拉夏贝尔品牌一直以运动，清新为两个主要系列。拉夏贝尔是独立设计的品牌，有着简单的线条，考究的品质和良好的质地。设计师设计出许多样式风格的时装系列。

拉夏贝尔(La Chapelle)品牌始创于1998年，是来自上海的经典之作，并将法兰西民族的浪漫、时尚、优雅服饰引入了中国人的生活。

La Chapelle 目前在市场上的品牌风格定位独树一帜，经历了十年的发展历程，La Chapelle 获得了市场高度的认可，设计和销售适合都市女性的流行服饰。她崇尚精神性的外在表达，时尚浪漫、追求内涵，探索真实的美。

拉夏贝尔一般什么价位:

一般的价格都是299起。当然也是有一百左右的单品服装，但是大部分都是200-1000作用的样子。

以上价格均为参考价格，实际价格请以具体情况为准。

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在11月22日，拉夏贝尔发布了关于被债权人申请破产清算的提示性公告。

这家曾经的女装巨头、号称“中国ZARA”的拉夏贝尔，因为偿还不了即将到期的债务，离破产退市仅有一步之遥。

而从1998年经营到今天，拉夏贝尔的创业史极其的经典，足以让我们的企业家学习感悟，并且被记录到任何一家商学院的必修课当中。

当然，这也许会是个反面教材。

我们今天就来总结拉夏贝尔在经营上的重大举措，看看这家伴随着中国服装业一路崛起的企业，在经历了辉煌、挣扎、转型之后，能给我们的企业家和创业者留下哪些思考。

直营还是加盟？经营模式背后的思考

对我们很多实体企业来说，公司想要扩张，经营思路往往都在直营管理模式，和开放连锁加盟模式中徘徊。

作为曾经的女装巨头，拉夏贝尔也有过对于直营和加盟的抉择。

在1998年正式创立之前，拉夏贝尔的前身是女性服装的代理商。

所以从一开始，拉夏贝尔选择了自己最熟悉的代理商模式去拓展，开放式加盟，生意做得不温不火。

在2001年，“ZARA”模式给了创始人邢加兴启发，他选择了和ZARA一样的“街边直营店+快时尚”的商业打法。

拉夏贝尔也有了自己的时尚品牌概念，“拉夏贝尔”在法文中翻译为小教堂，是法国的一条风情小街，品牌主打唯美的风情和优雅知性的女性形象。

在拉夏贝尔确立品牌思路的第一年，销售额就破了千万。

毫无疑问，这里头拉夏贝尔取了点巧，这个品牌名听起来就像是国外的，包括到今天，很多人都不知道拉夏贝尔其实是100%的国产品牌。

而那个时候的中国市场刚刚加入WTO，所有人都倾慕于国外产品。

更重要的是，当时服装品牌的策略都是侧重品牌自身的宣传，我企业很厉害，你得记住我。

而拉夏贝尔是侧重人文文化的品牌概念，我专门为女性设计优雅唯美的服装，你需要我。

这两个完全不同的概念带来的结果就是，拉夏贝尔大获全胜。

消费者在看中企业实力之外，更在乎这家企业是不是真的了解我，在乎我，真正为我解决问题。

于是到了2003年，拉夏贝尔一看ZARA模式那是真好用啊，一鼓作气全部转了直营店，开启直营扩展之路。

2004年，在上亿销售额的基础之上，拉夏贝尔启动多品牌战略，主打品牌矩阵。

（来源于拉夏贝尔官网）

就这样摸着ZARA过河，拉夏贝尔一路顺风顺水，分别在2014年和2017年在港交所和上交所上市，成为了国内第一家“A+H”的上市服装企业。

在这段时间内，拉夏贝尔一直在做两件事，不断拓展自营门店；扩充品牌矩阵。

即使是在服装行业公认的2008年北京奥运会之后的库存危机年代，拉夏贝尔也没有停止拓展的脚步。

但是摸着别人过河也有个问题，当ZARA自己都出现了增长难题的时候，拉夏贝尔跟着后面学又怎么办呢？

从2014年拉夏贝尔上市公开披露的财报来看，2014年，拉夏贝尔直营店是6887家，短短三年之后的2017年，这个数字达到了巅峰，9448家，近万家线下直营门店的规模。

而2017年拉夏贝尔的营收是90个亿，净利润是5个亿。

（来源于拉夏贝尔2017年财报）

我们简单算个账，也就是说这9448家直营店，平均每个店一年创造的业绩收入是95万，贡献的平均利润是5.3万。

铺设如此多的直营门店，每家店的业绩却不足百万，坪效之低显而易见。

假如我们再细算，一个直营店最少需要4-5名员工，那人效产出比简直低得可怜。

与坪效相对应的，那就是库存的噩梦了。

根据财报数据，2017年，拉夏贝尔的存货达到了3311.3万件，库存商品的期末账面价值高达23.4亿。

（来源于拉夏贝尔2017年财报）

如此多的衣服没有卖出去，2018年，拉夏贝尔就自然而然地迎来了1.6个亿的亏损。

之后的两年，拉夏贝尔一直被库存和快时尚的高周转要求所折磨，净利润一路下滑，怎么止血都止不住。

2020年，拉夏贝尔用了千辛万苦把库存商品的账面价值缩减到了3.33亿，卖了20个亿的库存出去。

代价就是把自己的女装打3折大甩卖，并且几乎没怎么上新款。

这就是明晃晃的要消费者来清理库存了，但市场永远是公平的。

2019年和2020年，拉夏贝尔累计亏损40个亿。

摸着ZARA过河，却把自己淹死了，拉夏贝尔正应了“学我者生，像我者死”的老话。

实际上，ZARA成功的核心要素，根本不在于是直营还是加盟，而是在于ZARA对于供应链的管理优势。

不仅是对产品的高周转，而是从材料到生产、销售一体化的供应链优势。

ZARA是把供应商完全绑在了自己身后，并且有一套强大的数据管理系统做支撑。

在产品成为商品上市之前，它的企划、设计、生产采购、门店零售所有部门都在线化协同作业，在市场需求的数据模型上测算产量，衡量门店价格和门店范围。

然后通知供应商，服装是基本款还是形象款的定位，要多少天做出来，哪个地区的仓库应该送得更多点。

到了换季的时候，ZARA就提前蹲守在各大国际秀场，记录各个发布会和走秀，从而实现设计可以快速的进行“伪原创”。

这么一套周而复始的体系和强大的在线化数据管理系统，才是ZARA模式的精髓，同样也是今天优衣库模式的成功所在。

拉夏贝尔学ZARA，就像是沐猴而冠，学到的都只是皮毛而已。

线上还是线下，转型的思考

其实，还有一点值得我们思考。

虽然拉夏贝尔几乎20年都没怎么改变自己的商业模式，但是在经营出现了明显的下滑之后，拉夏贝尔几乎是磕了药的，疯狂的进行转型。

2016年拉夏贝尔开启新零售战略，2018年又进军直播，营收确实做到了百亿级别，但是2018年净利润却是亏损1.5个亿。

2020年，拉夏贝尔又学习南极人电商，把线上业务调整成“品牌授权+运营服务”的新模式。

说白了，就是卖吊牌的轻资产运营模式。

这简直就是把转型当成了神丹，哪个看起来有用就拿哪个来救命，从来没有思考过转型的内涵和战略。

比如在2017年，拉夏贝尔的财报披露了渠道方面的收入构成。

2017年线上电商收入增长了44.9%，占到总营业额的14.9%。

看起来线上业务的增长还不错，但是仔细看财报下的两句话。

第一是零售网点继续扩张，门店增长到了9448个。

第二就是电商业务的解释。

财报里明确讲到，拉夏贝尔的女装业务是由非全资公司进行代运营，而打算推出的男装电商业务，也是代运营。

这就代表拉夏贝尔的管理层根本没有多重视线上业务，对于电商业务的理解，就是比拼发货效率。

到了2018年，拉夏贝尔的直播干脆成为了单纯的售卖库存服装。

这么转型，不成功才是必然的。

拉夏贝尔是病急乱投医，连转型的门都不知道往哪里开，路该怎么规划，就一头撞了进去。

一发现转型需要时间等，又急不可耐地找下一个救命稻草了。

这样的企业其实我也见过不少，有的企业家一找到我就说：

“单老师，我现在要全面转型线上，今年打算用网络营销创造1个亿业绩，你来帮帮我。”

我一听到这话都懵了，好像转型就能转到银行金库里，到处都有钱捡一样。

我总告诉这样的企业家，别急。

转型全网营销的目的，是接触更多的客户，了解他们的需求，更好地明白我们的消费者需要什么。

打造并且利用现代化的销售渠道和在线化的数据系统，通过线上网络、直播、短视频的方式，一方面获得更多的成交机会，一方面借助于客户的反馈和数据，反过来提升企业的营销效率和管理能力，并且逐渐传导到企业的服务、生产、供应链整个后端环节。

这不是端菜上桌就能吃饭的事，而是企业对于自身能力的整合和升华。

假如企业从来不去反思自己在基本面上的经营，对根本的产品力不做出改进，再怎么转型，那也只是空中楼阁。

就像拉夏贝尔，它最根本的问题在于：

缺乏对于国内消费趋势的关注和理解，压根不了解中国消费者的需求变迁。

失去了对于消费者的深入了解和共情能力，企业在产品上没有创新，设计的服装不被市场接受，自然就失去了创建新增长曲线的能力。

拉夏贝尔选择做品牌矩阵，旗下十多个品牌混杂在一起，虽然多少有些细分，但给消费者的差异化体验并没什么区别。

看上去每个门店都是品牌集合店，实际上还是拉夏贝尔一个招牌，各个品牌只是标签不同的同质化产品而已。

其实，实体店的多品牌集合确实是一个趋势，但并不是所有品牌放在一起那就叫集合店。

这是需要品牌DNA的差异化和个性化，细分不同的品类，去迎合不同的消费者。

所以，与其说拉夏贝尔这样的企业是被市场抛弃了，不如说是他们自己抛弃了自己。

最后，我也有必要强调一点，一家公司的好坏，它的经营和转型结果，都跟老板本人有着巨大的关系。

老板重视一件事，亲自抓，那这件事在公司上下的努力之下，才可能会有好的结果。

但在拉夏贝尔中，邢加兴作为上市公司的创始人，最大股东，实际控制者，竟然出现了占用公司资金，掏空公司的行为。

我在想，拉夏贝尔的败局，是不是就从这位老板的自甘放弃开始呢？

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责任编辑 | 罗英凡